Riferimento: Biblioteca di domande e riferimenti teorici su salute e benessere

Misura se i dipendenti ritengono di avere un supporto adeguato per la loro salute fisica e mentale, così da essere produttivi sul lavoro.

Misura se i dipendenti ritengono di riuscire a bilanciare efficacemente la loro vita privata con gli impegni lavorativi.

Produttività

Equilibrio

La salute e il benessere hanno un impatto diretto sulla produttività e sulle prestazioni lavorative (Miller 2016; Nielsen et al., 2017). Una cattiva salute fisica e mentale può portare all'assenteismo. Nelle organizzazioni in cui i dipendenti si sentono obbligati a lavorare nonostante non si sentano bene, spesso sono meno produttivi. Tuttavia, quando i dipendenti sentono che l'organizzazione si preoccupa del loro benessere, è probabile che aumentino i propri sforzi sul lavoro, rispecchiando le norme di reciprocità (Eisenberger e Stinglhamber, 2011). La salute e il benessere migliorano anche la produttività perché aumentano la motivazione intrinseca dei dipendenti, ovvero la motivazione a fare qualcosa perché è gratificante. Le persone tendono a essere intrinsecamente motivate quando si sentono autonome, competenti e in sintonia con i colleghi. Un ambiente di lavoro che favorisce la salute e il benessere aiuta naturalmente a soddisfare queste esigenze, rafforzando la motivazione intrinseca (Demerouti et al. 2001). In definitiva, il benessere rafforza il rapporto tra impegno e performance (Robertson & Cooper 2010).

Le persone con un livello di benessere più elevato hanno meno probabilità di reagire negativamente ai cambiamenti nella loro vita lavorativa o personale. Hanno maggiori probabilità di sentirsi efficaci sul lavoro e di riuscire a mantenere un sano equilibrio tra lavoro e vita privata (Eisenberger e Stinglhamber, 2011). Un benessere migliorato consente alle persone di far fronte alle esigenze del lavoro e della vita personale, riducendo i conflitti tra lavoro e vita privata (Eisenberger e Stinglhamber, 2011).

Conflitti di richieste

Pressione legata al ruolo

Partecipazione

Uno squilibrio tra le esigenze lavorative e le risorse fornite dall'organizzazione può portare a stress correlato al ruolo. Secondo la teoria Job Demands-Resources (Demerouti et al., 2001), i dipendenti sono stressati quando sono sopraffatti dalle richieste del loro lavoro o quando non hanno risorse sufficienti per gestirle. Esempio: hanno un carico di lavoro elevato e non hanno abbastanza tempo per completare il loro lavoro. Nel lungo periodo, lo stress correlato al ruolo può causare burnout. I sintomi del burnout includono esaurimento, comportamenti di astinenza e persino depressione. Bakker et al. (2003) osserva che le richieste lavorative hanno un impatto maggiore sull'esaurimento dei dipendenti quando le risorse lavorative sono scarse.

Quando i dipendenti devono destreggiarsi tra esigenze contrastanti, possono trovarsi in una situazione di conflitto di ruolo. Esempio: un dipendente lavora in più team e ha scadenze sovrapposte per ciascuno di essi. Le aspettative contrastanti sui ruoli causano stress, riducendo il senso di efficacia di un individuo nel suo ruolo. Il conflitto di ruolo può portare a stress mentale (O'Driscoll & Beehr 1994). I dipendenti possono anche sperimentare ambiguità nel ruolo quando sono incerti o privi di informazioni sulle responsabilità e sulle prestazioni previste. Secondo il modello Job Demands-Resources, i conflitti e l'ambiguità dei ruoli possono portare al burnout, in particolare quando le risorse sono scarse (Demerouti et al. 2001).

È possibile evitare che le richieste diventino eccessive coinvolgendo le persone nelle decisioni che le riguardano (Karasek, 1979). Quando si concede ai dipendenti un margine di discrezionalità, ovvero la possibilità di decidere come soddisfare le esigenze del proprio ruolo, acquisiscono un senso di controllo e di equità, che può ridurre lo stress (Karasek, 1979). Quando le persone percepiscono che i processi decisionali e di distribuzione delle risorse mancano di equità procedurale, ciò può avere un impatto negativo sulla salute (Kivimäki et al., 2003).

Modello di comportamento

Benefit

Sostegno finanziario

I dirigenti senior di un'organizzazione svolgono un ruolo importante nell'incremento del POS. Possono rappresentare una risorsa per combattere lo stress e contribuire a migliorare il benessere dei dipendenti, fornendo informazioni, offrendo supporto e mostrando comportamenti positivi come l'empowerment e il feedback (Skakon et al., 2010). I leader possono anche contribuire a rafforzare la fiducia dei dipendenti nel fatto che l'organizzazione supporti realmente il benessere, offrendo loro l'esempio in termini di comportamenti sani (Eisenberger e Stinglhamber, 2011). Esempio: utilizzare i benefit per la salute e il benessere e dimostrare di dare valore al mantenimento dell'equilibrio tra lavoro e vita privata. L'esempio di ruolo favorisce comportamenti sani nei dipendenti. Quando i dipendenti percepiscono che i leader sono stressati, possono stressarsi ancora di più (Skakon et al., 2010).

Le organizzazioni possono supportare i dipendenti offrendo loro dei benefit quali l'accesso a programmi di salute mentale, aiuti finanziari o il supporto di mentori qualificati. I benefici per la salute e il benessere possono migliorare la salute dei dipendenti, la soddisfazione sul lavoro e la produttività, oltre a ridurre l'assenteismo (Grawitch et al., 2006). È importante allineare l'offerta di benefit alle esigenze dei dipendenti, assicurandosi che questi ultimi si sentano soddisfatti dell'offerta e capaci e motivati a utilizzarla (Grawitch et al., 2006).

Le preoccupazioni finanziarie possono avere un impatto sulla salute mentale e fisica dei dipendenti (Selenko e Batinic 2011; Brüggen et al. 2017; Chou et al. 2016). Le organizzazioni possono offrire benefit quali consulenza pensionistica e consulenza sui debiti per supportare il benessere finanziario dei dipendenti (CIPD 2017). Possono ridurre lo stress aiutando i dipendenti a prendere decisioni finanziarie consapevoli e garantendo che si sentano equamente compensati per il loro contributo.

Richieste di congedi per malattia

Ambiente fisico

Un ambiente di lavoro pericoloso può avere un impatto negativo sulla salute dei dipendenti se l'organizzazione non gestisce adeguatamente i rischi. Esempio: rischi di caduta, rumori forti, temperature estreme, rischi chimici, rischi ergonomici. Le lesioni muscoloscheletriche, come stiramenti al collo e alla schiena, sono tra le cause più comuni di malattie a breve e lungo termine. Uno studio ha dimostrato che i disturbi muscoloscheletrici sono responsabili del 29% di tutti i giorni lavorativi persi per malattie correlate al lavoro (HSE, 2019). Sono state condotte ricerche approfondite sugli effetti dei rischi sul posto di lavoro sulla salute e sull'insorgenza di malattie professionali. Le ricerche dimostrano che esporre i dipendenti a più pericoli contemporaneamente ha un impatto complessivo maggiore rispetto all'impatto cumulativo dei singoli pericoli.

La cultura di un'organizzazione ha un impatto anche sul benessere fisico dei dipendenti. Il presenteismo, ovvero quando i dipendenti vanno al lavoro nonostante si sentano malati, comporta una maggiore perdita di produttività nel tempo rispetto alle assenze dei dipendenti (Johns, 2010). Il presenteismo può anche peggiorare alcuni problemi di salute e comportare tempi di recupero più lunghi. Riduce inoltre la soddisfazione dei dipendenti e la percezione che questi hanno della propria efficacia (Johns, 2010). In uno studio condotto su lavoratori affetti da patologie croniche presso un'azienda chimica statunitense, i ricercatori hanno scoperto che i costi del presenteismo superavano i costi combinati delle assenze dei dipendenti e delle cure mediche (Collins et al., 2005). Ciò evidenzia l'importanza di programmi di riabilitazione efficaci per i dipendenti in seguito a malattia o infortunio, che comprendano eventuali adattamenti appropriati al ruolo del dipendente e un'attenzione particolare alle sue esigenze.

Le organizzazioni possono promuovere il benessere fisico adottando politiche salutari sui congedi per malattia e incoraggiare i dipendenti a prendersi cura della propria salute fisica attraverso programmi di promozione della salute sul posto di lavoro. Questi programmi sono progettati per influenzare le pratiche di salute dei dipendenti e migliorare gli indicatori di salute, come il peso, la pressione sanguigna e le malattie cardiovascolari. Sebbene i programmi varino tra le organizzazioni, la ricerca dimostra che hanno un impatto complessivamente positivo sui risultati in materia di salute (Hutchinson & Wilson, 2012; Conn et al., 2009; Shröer et al., 2014).

Sostegno nei cambiamenti

Sostegno tra colleghi

Sostegno personale

È dimostrato che determinati stili di leadership, come la leadership trasformazionale, possono migliorare il benessere dei dipendenti. I leader trasformazionali dimostrano sostegno sociale, responsabilizzano i propri dipendenti e sono attenti alle loro esigenze (Skakon et al. 2010). I leader possono offrire supporto sociale per i problemi esterni al lavoro dimostrando empatia e premura.

Il sostegno sociale da parte di manager e leader può ridurre lo stress quando i dipendenti si trovano ad affrontare incertezze o troppe richieste (Viswesvaran et al., 1999; Karasek, 1982). Può anche ridurre lo stress associato al cambiamento organizzativo (Mackay et al. 2004). Le ricerche dimostrano che il modo in cui i manager coordinano i cambiamenti organizzativi ha un impatto significativo sull'esperienza e sulla percezione dei dipendenti. I manager possono aiutare i dipendenti ad adattarsi assicurandosi che comprendano le ragioni e le implicazioni dei cambiamenti e dando loro l'opportunità di porre domande.