Riferimento: Biblioteca delle domande di coinvolgimento e riferimenti teorici

Peakon

La libreria di domande di coinvolgimento Workday Peakon Employee Voice (WPEV) copre diversi elementi della psicologia organizzativa. Questo argomento elenca le domande di coinvolgimento e fornisce un riepilogo della teoria e della ricerca alla base di tali domande.

Domande standard

La libreria di domande di coinvolgimento standard WPEV include:

1 domanda principale di coinvolgimento.

3 domande sull'esito del coinvolgimento.

14 domande degli autisti.

27 domande per i conducenti secondari.

Biblioteca delle domande

Categoria	Nome	Domanda	Considerazione
Domanda principale	Coinvolgimento	Quanto è probabile che consiglieresti [Azienda] come posto di lavoro?	Misura il livello di coinvolgimento e dedizione dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione.
Domanda finale	Convinzione	Quanto è probabile che consiglieresti i prodotti o i servizi di [Azienda] ad amici e parenti?	Puoi attivare questa domanda aggiuntiva. Misura se i dipendenti sono disposti a promuovere i prodotti o i servizi dell'organizzazione.
Domanda finale	Fedeltà	Quanto è probabile che rimarresti in [Azienda] se ti offrissero lo stesso lavoro in un'altra organizzazione?	Puoi attivare questa domanda aggiuntiva. Misura l'impegno dei dipendenti a restare nell'organizzazione.
Domanda finale	Soddisfazione	Nel complesso, quanto sei soddisfatto del tuo lavoro presso [Azienda]?	Puoi attivare questa domanda aggiuntiva. Misura se i dipendenti apprezzano venire a lavorare e valutano positivamente la propria esperienza lavorativa.
Fattore	Realizzazione	Avverto regolarmente un senso di realizzazione in quello che svolgo.	Misura se i dipendenti provano un senso di realizzazione quotidiana.
Sottotitolo	Stimoli	Al lavoro ho regolarmente l'opportunità di svolgere attività stimolanti.	Misura se i dipendenti ritengono di riuscire a svolgere un lavoro stimolante.
Fattore	Autonomia	Ho sufficiente libertà per decidere come svolgere il mio lavoro.	Misura se i dipendenti ritengono di poter svolgere il proprio lavoro come ritengono opportuno, senza essere ostacolati dalla microgestione.
Sottotitolo	Flessibilità	Sono soddisfatto del livello di flessibilità che ho nel mio orario di lavoro.	Misura se i dipendenti ritengono che il loro orario di lavoro sia sufficientemente flessibile.
Sottotitolo	Lavoro da remoto	Le opportunità di lavoro da remoto disponibili sono soddisfacenti.	Indica se i dipendenti ritengono di poter decidere quando lavorare da remoto.
Fattore	Ambiente	L'ambiente in cui svolgo il mio lavoro è soddisfacente.	Misura se i dipendenti ritengono che l'ambiente di lavoro fisico abbia un effetto positivo sul loro lavoro.
Sottotitolo	Collaborazione	Sono disponibili spazi idonei per discutere e collaborare con gli altri.	Misura se i dipendenti ritengono che il loro ambiente di lavoro disponga di spazio sufficiente per collaborare con gli altri.
Sottotitolo	Attrezzature	Dispongo del materiale e degli strumenti idonei per svolgere il mio lavoro.	Misura se i dipendenti ritengono che l'organizzazione fornisca loro le attrezzature di cui hanno bisogno per svolgere il loro lavoro.
Sottotitolo	Informalità	Nel mio ambiente di lavoro sono disponibili spazi in cui i colleghi possono incontrarsi in modo informale e rilassarsi.	Misura se i dipendenti ritengono che il loro ambiente di lavoro offra spazi informali in cui rilassarsi e relazionarsi con gli altri.
Fattore	Libertà di opinione	Al lavoro sento che le mie opinioni vengono prese in considerazione.	Misura se i dipendenti si sentono a loro agio nel condividere le proprie opinioni e se, come gli altri, apprezzano e rispettano le loro opinioni.
Sottotitolo	Manager	Il mio manager mi incoraggia a esprimere le mie opinioni.	Misura se i dipendenti ritengono di poter condividere le proprie opinioni con il proprio responsabile.
Sottotitolo	Team	I miei colleghi accettano e accolgono opinioni diverse dalla propria.	Misura se i dipendenti ritengono di poter condividere le proprie opinioni con il team.
Fattore	Definizione degli obiettivi	Al lavoro so quale contributo ci si aspetta da me.	Misura se i dipendenti hanno un'idea chiara delle aspettative relative al loro ruolo.
Sottotitolo	Allineamento	Capisco come il mio lavoro contribuisce agli obiettivi del mio team.	Misura se i dipendenti ritengono che il loro lavoro sia in linea con gli obiettivi del team.
Fattore	Crescita	Sento che sto crescendo professionalmente.	Misura se i dipendenti ritengono che il loro ruolo consenta loro di crescere professionalmente.
Sottotitolo	Percorso lavorativo	Vedo un percorso che mi permetterà di avanzare nella mia carriera nella nostra organizzazione.	Misura la percezione da parte dei dipendenti delle opportunità di avanzamento di carriera a loro disposizione nella loro organizzazione.
Sottotitolo	Formazione	Il mio lavoro mi permette di apprendere e sviluppare nuove skill.	Misura se i dipendenti ritengono che il loro ruolo offra loro opportunità di apprendere e sviluppare nuove competenze.
Sottotitolo	Mentoring	Il mio manager o un mentore sostengono attivamente la mia crescita.	Misura se i dipendenti si sentono supportati nei loro obiettivi di sviluppo di carriera da manager o mentori.
Fattore	Supporto del management	Il mio manager mi offre il supporto di cui ho bisogno per completare il mio lavoro.	Misura se i dipendenti ritengono di ricevere dai loro manager un supporto sufficiente per svolgere il loro lavoro.
Sottotitolo	Attenzione	Il mio manager ci tiene a me come persona.	Misura la qualità delle relazioni che i dipendenti hanno con i loro manager.
Sottotitolo	Apertura	Il mio manager comunica con me in modo aperto e trasparente.	Indica se i dipendenti ritengono che i loro manager siano aperti e onesti nei loro confronti.
Fattore	Lavoro significativo	Il lavoro che svolgo è importante per me.	Misura se i dipendenti ritengono prezioso il proprio lavoro.
Sottotitolo	Adattamento	Il mio attuale lavoro mi permette di usare al meglio i miei punti di forza.	Misura se i dipendenti ritengono che le loro competenze siano adatte al ruolo che ricoprono.
Sottotitolo	Significato	Percepisco che il mio lavoro contribuisce a raggiungere risultati positivi per gli altri (ad es. clienti o colleghi).	Misura se i dipendenti ritengono che il loro lavoro sia prezioso e significativo per gli altri.
Fattore	Adattamento organizzativo	I valori di [Azienda] sono personalmente rilevanti per me.	Misura se i dipendenti ritengono che i valori dell'organizzazione siano in linea con i propri.
Sottotitolo	Uguaglianza	Presso [Azienda] le persone di ogni estrazione sociale sono trattate equamente.	Misura se i dipendenti ritengono che l'organizzazione tratti tutti con uguaglianza.
Sottotitolo	Salute	Lavorando qui, sento di poter condurre uno stile di vita fisicamente sano.	Misura se i dipendenti ritengono che l'organizzazione consenta loro di mantenere uno stile di vita fisicamente sano.
Sottotitolo	Risposta	Se dovessi subire comportamenti inappropriati sul lavoro, so che verrebbero adottate le misure necessarie.	Misura il livello di fiducia che i dipendenti ripongono nell'organizzazione per gestire in modo appropriato i casi di cattiva condotta grave.
Sottotitolo	Supporto	[L'azienda] ha davvero a cuore il mio benessere mentale.	Misura la percezione che i dipendenti hanno degli sforzi dell'organizzazione per supportare il benessere mentale.
Fattore	Rapporti tra colleghi	I miei colleghi sono disposti ad aiutarsi tra loro con il lavoro, se necessario.	Indica se i dipendenti hanno relazioni solide e di supporto con i propri colleghi.
Sottotitolo	Amici	Considero [Company] il tipo di posto in cui potrei fare amicizia.	Misura se i dipendenti sentono di condividere i propri valori con altre persone nell'organizzazione e se vedono nascere amicizie.
Sottotitolo	Qualità	I miei colleghi collaborano bene per raggiungere risultati di qualità.	Misura se i dipendenti ritengono che i loro colleghi tengano a svolgere un lavoro di qualità.
Fattore	Apprezzamento	Se faccio un ottimo lavoro, so che verrà riconosciuto.	Misura se i dipendenti ritengono che l'organizzazione apprezzi il loro lavoro in base al feedback e agli elogi che ricevono.
Sottotitolo	Performance	I feedback che ricevo sono sufficienti a farmi capire se sto facendo un buon lavoro.	Misura se i dipendenti ritengono di aver ricevuto feedback sufficienti per capire se sono efficaci nel loro lavoro.
Fattore	Ricompensa	Vengo ricompensato equamente (ad esempio tramite stipendio, promozione, benefit) per il mio contributo a [Azienda].	Misura il livello di soddisfazione dei dipendenti in merito alla loro retribuzione complessiva.
Sottotitolo	Discussione	Posso affrontare con il mio manager conversazioni costruttive a proposito della retribuzione.	Misura il livello di sicurezza e di comfort che i dipendenti provano nel discutere di retribuzione con il proprio responsabile.
Sottotitolo	Processo	I processi di determinazione delle retribuzioni nella nostra organizzazione sembrano equi e imparziali.	Misura se i dipendenti ritengono che i processi dell'organizzazione per stabilire la retribuzione finanziaria siano equi e imparziali.
Fattore	Strategia	Gli obiettivi aziendali generali e le strategie definite dalla dirigenza stanno portando [Azienda] nella giusta direzione.	Misura se i dipendenti sono d'accordo con la strategia complessiva dell'organizzazione.
Sottotitolo	Comunicazione	La nostra organizzazione è molto efficace nel comunicare gli obiettivi e le strategie stabiliti dai dirigenti.	Misura la percezione che i dipendenti hanno degli sforzi dell'organizzazione nel comunicare obiettivi e strategie.
Sottotitolo	Missione	Mi ispirano lo scopo e la missione della nostra organizzazione.	Misura il grado in cui i dipendenti credono nello scopo e nella missione dell'organizzazione e in quale misura si identificano con essi.
Fattore	Carico di lavoro	Il carico di lavoro richiesto è gestibile.	Misura se i dipendenti ritengono di essere responsabili di una quantità ragionevole di lavoro.

Biblioteca di teoria

Nome	Teoria
Coinvolgimento	Il coinvolgimento dei dipendenti è il risultato della relazione tra un'organizzazione e i suoi dipendenti. Un dipendente coinvolto è completamente assorbito ed entusiasta del proprio lavoro. Sono molto impegnati nei confronti dell'azienda e dei suoi obiettivi. La domanda di coinvolgimento segue la metodologia eNPS (employee Net Promoter Score). Incoraggia i dipendenti a considerare fattori che influenzano il coinvolgimento, come la soddisfazione nei confronti della cultura aziendale, dell'ambiente di lavoro, delle prospettive di carriera e del marchio, e ad applicarli a un semplice processo decisionale.
Esito del coinvolgimento Fedeltà Soddisfazione Convinzione	Le domande sui risultati del coinvolgimento evidenziano i comportamenti che i dipendenti probabilmente adotteranno se sono coinvolti. Possono rappresentare un potente incentivo per leader e manager nel percorso verso la creazione di team altamente motivati. I dati mostrano che i dipendenti poco coinvolti (detrattori sulla scala eNPS) hanno 6 volte più probabilità di lasciare la propria organizzazione rispetto ai dipendenti coinvolti (promotori sulla scala eNPS). I dipendenti disimpegnati sono più propensi a pensare attivamente o a cercare altri lavori prima di dimettersi. I dipendenti coinvolti sono più propensi a consigliare i prodotti dell'organizzazione e meno propensi a lamentarsi dell'organizzazione con amici, familiari, contatti o colleghi.
Realizzazione Stimoli	Queste domande indicano se i dipendenti provano quotidianamente un senso di realizzazione nel loro lavoro. Il raggiungimento di obiettivi, noto anche come competenza, è un bisogno motivazionale fondamentale per i dipendenti. Secondo la teoria dell'autodeterminazione (Ryan e Deci), i tre bisogni motivazionali sono: competenza, relazione e autonomia. Percepirsi incompetenti in un'attività mina la motivazione intrinseca di un dipendente. Ryan e Deci hanno scoperto che dare alle persone un feedback positivo inaspettato su un compito aumenta la loro motivazione intrinseca a svolgerlo. Il feedback positivo soddisfa il bisogno di competenza delle persone.
Autonomia Flessibilità Lavoro da remoto	L'autonomia si riferisce alla capacità dei dipendenti di completare il proprio lavoro come ritengono opportuno, senza essere ostacolati dalla microgestione. L'autonomia è fondamentale in molte teorie sulla motivazione e l'impegno, tra cui la teoria dell'autodeterminazione (Ryan e Deci), il modello delle caratteristiche del lavoro (Hackman e Oldham) e l'impegno dei dipendenti (Kahn). La teoria dell'autodeterminazione dimostra che un comportamento controllante può minare la motivazione intrinseca, dando origine a una motivazione estrinseca (l'attività potrebbe continuare grazie a ricompense e coercizione) o a una demotivazione.
Ambiente Collaborazione Informalità Attrezzature	Queste domande indicano se i dipendenti ritengono che l'ambiente fisico in cui vivono abbia un effetto positivo sul loro lavoro. Uno studio del governo britannico (Cabe, 2005) descrive il profondo legame tra progettazione degli uffici e performance dei dipendenti, evidenziando la necessità di spazi informali e non strutturati per facilitare la collaborazione. Rashid (2015) sottolinea inoltre che gli spazi informali rappresentano un fattore chiave per migliorare il lavoro di squadra e consentire ai dipendenti di trarre vantaggio dalla colocation.
Libertà di opinione Manager Team	Queste domande indicano se i dipendenti ritengono di poter esprimere le proprie opinioni senza timore di ritorsioni. Per sentirsi liberi di esprimere la propria opinione, i dipendenti devono sentirsi psicologicamente al sicuro. Esempio: Ti senti a tuo agio nell'essere te stesso al lavoro, senza timore di bullismo mentale o emotivo. La libertà di opinione è concettualmente simile all'autonomia e alla relazionalità: i dipendenti devono sentirsi connessi agli altri e avere un senso di appartenenza. Le persone non si sentono appartenenti a un gruppo se non possono essere se stesse.
Definizione degli obiettivi Allineamento	I dipendenti possono impegnarsi al massimo nel lavoro quando si sentono in grado di soddisfare le esigenze presenti e future e di comprendere le aspettative. Quando i dipendenti non hanno modo di comprendere le proprie prestazioni, si sentono ansiosi di come vengono percepiti dai manager e dai colleghi, il che compromette la loro capacità di autoespressione (Brown e Leigh, 1996). Obiettivi ben formulati aiutano a soddisfare le esigenze di competenza e relazionalità dei dipendenti. Gli obiettivi dovrebbero coltivare uno scopo comune all'interno di un team, anziché creare competizione tra pari.
Crescita Percorso lavorativo Formazione Mentoring	Le domande sulla crescita riguardano le opportunità di sviluppo personale e di carriera che i dipendenti ritengono di avere nella tua organizzazione. La crescita è un aspetto presente in quasi tutte le teorie sulla motivazione e l'impegno, tra cui la teoria dei due fattori (Herzberg), la teoria ERG (Alderfer) e l'impegno dei dipendenti (Kahn). Il bisogno di crescita descrive il grado in cui una persona ha bisogni di ordine superiore, come autostima e autorealizzazione. Ciò include il desiderio di essere creativi e produttivi e di portare a termine compiti significativi. Secondo la teoria ERG, la necessità di crescita può variare a seconda della fase della carriera o delle preferenze individuali. Esempio: Alcuni dipendenti considerano il loro lavoro semplicemente come un modo per pagare le bollette.
Supporto del management Attenzione Apertura	Sebbene le relazioni con i manager possano svolgere un ruolo importante nel modo in cui i dipendenti rispondono a tutte le domande del WPEV, le domande di supporto alla gestione si concentrano specificamente sulla qualità delle relazioni che i dipendenti hanno con i loro manager diretti. Il supporto del manager o del supervisore è presente in quasi tutte le teorie sul coinvolgimento e la motivazione da Herzberg in poi. I dipendenti considerano le relazioni con i manager come indicative del supporto organizzativo (Rhoades & Eisenberger 2002). Il supporto cognitivo ed emotivo che i dipendenti ricevono dai manager è correlato a quanta energia e impegno sono disposti a investire nel loro ruolo (Saks 2006).
Lavoro significativo Adattamento Significato	Il lavoro è significativo per i dipendenti quando lo ritengono prezioso per loro stessi, per l'azienda e potenzialmente per la società. La teoria delle caratteristiche del lavoro (Hackman e Oldham) esplora la significatività, ma la teoria del coinvolgimento dei dipendenti di Kahn concettualizza formalmente la significatività come la sensazione che il proprio lavoro sia utile, meritevole e prezioso e la sensazione che i dipendenti facciano la differenza e non siano dati per scontati. Le persone si sentono importanti quando sentono di dare e ricevere qualcosa sul lavoro.
Adattamento organizzativo Supporto Salute Uguaglianza Risposta	L'adattamento organizzativo si riferisce alla percezione che i dipendenti hanno della coerenza tra la cultura e i valori dell'organizzazione e i propri. L'idea dell'adattamento organizzativo divenne popolare negli anni '80 come parte della teoria dell'adattamento persona-ambiente (French, Caplan e Harrison). L'adattamento persona-organizzazione (PO fit) è l'area dell'adattamento persona-ambiente più ampiamente studiata. Kristof (1996) la definisce come la compatibilità tra persone e organizzazioni che si verifica quando almeno un'entità fornisce ciò di cui l'altra ha bisogno, condividono caratteristiche fondamentali simili o entrambe le cose. La coerenza dei valori elevati è un aspetto importante dell'adattamento tra persona e organizzazione, che implica una cultura forte e valori condivisi tra colleghi.
Relazioni tra pari Amici Qualità	Queste domande riguardano lo stato di salute delle relazioni dei dipendenti con gli altri membri dell'organizzazione. Le relazioni solide tra pari favoriscono un ambiente di fiducia. I dipendenti che si preoccupano gli uni degli altri a livello personale tendono a condividere valori e a prendersi cura gli uni degli altri. Sono più propensi a fare il possibile e a lavorare in squadra. I team con relazioni solide comunicano in modo più aperto. Spesso, i solidi rapporti tra pari si traducono in un aumento della produttività perché i dipendenti hanno meno paura di correre rischi e prendere decisioni.
Apprezzamento Performance	Queste domande valutano se i dipendenti ritengono che l'organizzazione apprezzi il loro lavoro, fattore strettamente correlato al feedback e agli elogi che ricevono. Il riconoscimento, o feedback, è una componente fondamentale sia della teoria dell'autodeterminazione (Ryan e Deci) sia del modello delle caratteristiche del lavoro (Hackman e Oldham). Il feedback si riferisce a quanto le persone apprendono sulla loro efficacia sul lavoro. Il feedback sul lavoro può provenire da altre persone, come supervisori, colleghi, subordinati e clienti, oppure dal lavoro stesso. Esempio: quando un venditore si presenta a potenziali clienti ma non conosce la decisione finale di acquisto del cliente, ha un basso livello di feedback. Quando un venditore sa cosa ha deciso il cliente, può ottenere un feedback elevato dal lavoro stesso.
Ricompensa Processo Discussione	Le domande sulla ricompensa riguardano il livello di soddisfazione dei dipendenti rispetto alla loro retribuzione complessiva. La teoria dell'equità afferma che i dipendenti sono motivati quando il loro contributo (sforzo, conoscenza, competenza, lealtà) e i risultati (retribuzione, bonus, benefici, riconoscimenti) coincidono. L'allineamento tra input e risultati crea un senso di equità e correttezza. Quando i dipendenti si sentono poco ricompensati, potrebbero ripristinare l'equità percepita riducendo il proprio contributo (impegnandosi meno), tentando di ridurre quello dei colleghi (convincendo gli altri a lavorare meno), cercando di ottenere risultati migliori (richiedendo una retribuzione più alta) o puntando a ridurre i risultati dei colleghi (richiedendo la standardizzazione degli stipendi).
Strategia Comunicazione Missione	Le domande strategiche valutano se i dipendenti sono d'accordo con la strategia generale dell'organizzazione. Molte teorie, da Herzberg in poi, prendono in considerazione il modo in cui i dipendenti percepiscono l'efficacia del senior management, considerando la strategia come la componente più importante. Una strategia che tiene conto delle esigenze, dei valori e delle competenze dei dipendenti crea relazioni (Deci e Ryan 1985) e aumenta il senso di scopo dei dipendenti (Kahn 1990).
Carico di lavoro	Carichi di lavoro ingestibili possono portare al burnout. Con questa domanda si valuta se i dipendenti ritengono di essere responsabili di una quantità ragionevole di lavoro o se il loro carico di lavoro è fonte di stress. Come definito dagli psicologi Leiter, Schaufeli e Maslach (2001), il burnout è una risposta prolungata a fattori di stress cronici, emotivi e interpersonali, presenti sul lavoro, caratterizzata da esaurimento, cinismo e inefficacia. Citano l'impegno come l'antitesi positiva del burnout.