Referência: Biblioteca de perguntas de engajamento e referências teóricas

Peakon

A biblioteca de perguntas de engajamento do Workday Peakon Employee Voice (WPEV) abrange diferentes elementos da psicologia organizacional. Este tópico lista as perguntas de engajamento e fornece um resumo da teoria e da pesquisa por trás das perguntas.

Perguntas Padrão

A biblioteca de perguntas de engajamento padrão do WPEV inclui:

1 pergunta principal de engajamento.

3 perguntas sobre resultados de engajamento.

14 perguntas para motoristas.

27 perguntas sobre subdrivers.

Biblioteca de perguntas

Categoria	Nome	Pergunta	Consideração
Pergunta principal	Engajamento	Qual a probabilidade de você recomendar a [Empresa] como um lugar para trabalhar?	Mede o nível de engajamento e comprometimento dos funcionários com a organização.
Pergunta de resultado	Confiança	Qual a probabilidade de você recomendar produtos ou serviços da [Empresa] a amigos e familiares?	Você pode ativar esta pergunta adicional. Mede se os funcionários estão dispostos a defender os produtos ou serviços da organização.
Pergunta de resultado	Lealdade	Qual é a probabilidade de você permanecer na [empresa] se lhe oferecessem o mesmo emprego em outra organização?	Você pode ativar esta pergunta adicional. Mede o comprometimento dos funcionários em permanecer na organização.
Pergunta de resultado	Satisfação	No geral, quão satisfeito você está trabalhando na [Empresa]?	Você pode ativar esta pergunta adicional. Mede se os funcionários gostam de vir trabalhar e avalia positivamente suas experiências como funcionários.
Motivador	Realização	Tenho regularmente uma sensação de realização com aquilo que faço.	Mede se os funcionários sentem uma sensação de realização no dia a dia.
Subdriver	Desafios	Tenho regularmente a oportunidade de assumir tarefas desafiadoras no meu trabalho.	Mede se os funcionários sentem que conseguem realizar um trabalho desafiador.
Motivador	Autonomia	Tenho liberdade suficiente para decidir como fazer o meu trabalho.	Mede se os funcionários sentem que podem concluir seu trabalho como bem entenderem, sem serem prejudicados pela microgestão.
Subdriver	Flexibilidade	Estou satisfeito com a flexibilidade que tenho na minha agenda de trabalho.	Mede se os funcionários acham que seu horário de trabalho é flexível o suficiente.
Subdriver	Trabalho remoto	Estou satisfeito(a) com as oportunidades de trabalhar remotamente.	Indica se os funcionários sentem que podem decidir quando trabalhar remotamente.
Motivador	Ambiente	Estou satisfeito(a) com os ambientes físicos onde exerço meu trabalho.	Mede se os funcionários acreditam que seu ambiente de trabalho físico tem um efeito positivo em seu trabalho.
Subdriver	Espaço de colaboração	No meu trabalho, há espaços adequados para conversar e colaborar com outras pessoas.	Mede se os funcionários sentem que seu ambiente de trabalho tem espaço suficiente para colaborar com outras pessoas.
Subdriver	Equipamento	Tenho as ferramentas e os materiais certos para fazer o meu trabalho.	Mede se os funcionários sentem que a organização fornece a eles o equipamento necessário para fazer seu trabalho.
Subdriver	Espaço informal	Há espaços no meu trabalho onde os colegas podem interagir de modo informal e relaxar.	Mede se os funcionários sentem que seu ambiente de trabalho oferece espaços informais onde eles podem relaxar e se conectar com outras pessoas.
Motivador	Liberdade de opinião	Sinto que minhas opiniões são levadas em consideração no trabalho.	Mede se os funcionários se sentem confortáveis em compartilhar suas opiniões e se os outros valorizam e respeitam suas opiniões.
Subdriver	Gestor	Meu gestor me incentiva a expressar minhas opiniões.	Mede se os funcionários sentem que podem compartilhar suas opiniões com seu gerente.
Subdriver	Equipe	Os meus colegas de trabalho aceitam opiniões diferentes das deles.	Mede se os funcionários sentem que podem compartilhar suas opiniões com sua equipe.
Motivador	Definição de objetivos	No trabalho, sei qual contribuição é esperada de mim.	Mede se os funcionários têm uma noção clara de expectativas em relação à sua função.
Subdriver	Alinhamento	Compreendo como meu trabalho apoia os objetivos da minha equipe.	Mede se os funcionários sentem que seu trabalho está alinhado com os objetivos da equipe.
Motivador	Crescimento	Sinto que estou evoluindo profissionalmente.	Mede se os funcionários sentem que sua função lhes permite crescer profissionalmente.
Subdriver	Plano de carreira	Vejo um caminho para avançar na minha carreira em nossa organização.	Mede as percepções dos funcionários sobre as oportunidades de avanço na carreira disponíveis para eles em sua organização.
Subdriver	Aprendizagem	Meu trabalho me permite aprender e desenvolver novas habilidades.	Mede se os funcionários sentem que sua função oferece oportunidades para que eles aprendam e desenvolvam novas habilidades.
Subdriver	Mentoria	Meu gestor ou mentor apoia ativamente meu desenvolvimento.	Mede se os funcionários se sentem apoiados em suas metas de desenvolvimento de carreira por gerentes ou mentores.
Motivador	Suporte da gerência	O meu gestor dá o apoio de que necessito para realizar o meu trabalho.	Mede se os funcionários sentem que recebem apoio suficiente de seus gerentes para fazer seu trabalho.
Subdriver	Empatia	Meu gestor se importa comigo como indivíduo.	Mede a qualidade dos relacionamentos que os funcionários têm com seus gerentes.
Subdriver	Abertura	O meu gestor se comunica comigo de forma aberta e honesta.	Indica se os funcionários sentem que seus gerentes são abertos e honestos com eles.
Motivador	Trabalho significativo	O trabalho que faço tem significado para mim.	Mede se os funcionários consideram seu trabalho valioso.
Subdriver	Afinidade	Meu trabalho atual permite que eu use melhor meus pontos fortes.	Mede se os funcionários sentem que suas habilidades são adequadas à sua função.
Subdriver	Importância	Percebo como o meu trabalho ajuda a gerar resultados positivos para outras pessoas (por exemplo, clientes ou colegas).	Mede se os funcionários observam que seu trabalho é valioso e significativo para os outros.
Motivador	Adequação Organizacional	Os valores da [empresa] são pessoalmente relevantes para mim.	Mede se os funcionários sentem que os valores da organização estão alinhados com os seus.
Subdriver	Igualdade	Pessoas de todas as origens são tratadas de forma justa na [Empresa].	Mede se os funcionários sentem que a organização trata todos com igualdade.
Subdriver	Saúde	Trabalhando aqui, sinto que posso levar um estilo de vida fisicamente saudável.	Mede se os funcionários sentem que a organização os capacita a manter um estilo de vida fisicamente saudável.
Subdriver	Resposta	Se eu presenciasse uma conduta imprópria grave no trabalho, tenho certeza de que seriam tomadas medidas apropriadas.	Mede o nível de confiança que os funcionários têm na organização para lidar adequadamente com má conduta grave.
Subdriver	Suporte	[A empresa] realmente se importa com meu bem-estar mental.	Mede as percepções dos funcionários sobre os esforços da organização para apoiar o bem-estar mental.
Motivador	Relação com colegas	Meus colegas estão dispostos a ajudar uns aos outros com o trabalho, caso seja necessário.	Indica se os funcionários têm relacionamentos fortes e de apoio com seus colegas de trabalho.
Subdriver	Amizades	Vejo a [Empresa] como o tipo de lugar onde posso fazer amigos.	Mede se os funcionários sentem que compartilham valores com outras pessoas na organização e se veem desenvolvendo amizades.
Subdriver	Qualidade	Meus colegas colaboram bem para entregar resultados de qualidade.	Mede se os funcionários sentem que seus colegas se importam em fazer um trabalho de qualidade.
Motivador	Reconhecimento	Se eu fizer um ótimo trabalho, sei que ele será reconhecido.	Mede se os funcionários sentem que a organização valoriza seu trabalho com base no feedback e elogios que recebem.
Subdriver	Desempenho	Recebo feedback suficiente para saber se estou fazendo bem o meu trabalho.	Mede se os funcionários sentem que recebem feedback suficiente para entender se estão sendo eficazes em seu trabalho.
Motivador	Recompensa	Sou recompensado de forma justa (por exemplo, salário, promoção, benefícios) pelas minhas contribuições à [Empresa].	Mede o grau de satisfação dos funcionários com sua remuneração total.
Subdriver	Negociação	Consigo ter conversas construtivas sobre remuneração com meu gestor.	Mede o quão confortáveis e confiantes os funcionários se sentem ao discutir o pagamento com seu gerente.
Subdriver	Processo	Os processos para determinar salários em nossa organização parecem justos e imparciais.	Mede se os funcionários acham que os processos da organização para definir remuneração financeira são justos e imparciais.
Motivador	Estratégia	As metas e estratégias gerais de negócios definidas pela alta liderança estão levando [a empresa] na direção certa.	Mede se os funcionários concordam com a estratégia geral da organização.
Subdriver	Comunicação	Nossa organização faz um bom trabalho ao comunicar as metas e estratégias definidas pela liderança sênior.	Mede as percepções dos funcionários sobre o esforço da organização para comunicar metas e estratégias.
Subdriver	Missão	Estou inspirado pelo propósito e missão da nossa organização.	Mede o quanto os funcionários acreditam e se relacionam com o propósito e a missão da organização.
Motivador	Carga de trabalho	Consigo lidar com as demandas da minha carga de trabalho.	Mede se os funcionários sentem que são responsáveis por uma quantidade razoável de trabalho.

Biblioteca de Teoria

Nome	Teoria
Engajamento	O engajamento dos funcionários é um resultado do relacionamento entre uma organização e seus funcionários. Um funcionário engajado está totalmente absorvido e entusiasmado com seu trabalho. Eles estão altamente comprometidos com a empresa e seus objetivos. A questão do engajamento segue a metodologia do eNPS (employee Net Promoter Score). Ela estimula os funcionários a considerar fatores que influenciam o engajamento, como satisfação com a cultura da organização, ambiente de trabalho, perspectivas de carreira e marca, e aplicá-los a um processo simples de tomada de decisão.
Resultado do engajamento Lealdade Satisfação Confiança	As perguntas sobre resultados de engajamento destacam os comportamentos que os funcionários provavelmente demonstrarão se estiverem engajados. Elas podem servir como motivadores poderosos para líderes e gerentes no caminho para construir equipes altamente engajadas. Dados mostram que funcionários desengajados (detratores na escala eNPS) têm 6 vezes mais probabilidade de deixar sua organização do que funcionários engajados (promotores na escala eNPS). Funcionários desmotivados têm maior probabilidade de pensar ativamente ou procurar outros empregos antes de pedir demissão. Funcionários engajados são mais propensos a recomendar os produtos da organização e menos propensos a reclamar dela para amigos, familiares, rede de contatos ou colegas de trabalho.
Realização Desafios	Essas perguntas indicam se os funcionários sentem uma sensação diária de realização em seu trabalho. Realização, também conhecida como competência, é uma das principais necessidades motivacionais dos funcionários. De acordo com a Teoria da Autodeterminação (Ryan & Deci), as 3 necessidades motivacionais são: competência, relacionamento e autonomia. Perceber-se como incompetente em uma atividade prejudica a motivação intrínseca do funcionário. Ryan e Deci descobriram que dar às pessoas um feedback positivo inesperado sobre uma tarefa aumenta sua motivação intrínseca para realizá-la. O feedback positivo atende à necessidade de competência das pessoas.
Autonomia Flexibilidade Trabalho remoto	Autonomia está relacionada à capacidade dos funcionários de concluir seu trabalho como acharem adequado, sem serem impedidos pela microgestão. A autonomia é fundamental para muitas teorias sobre motivação e engajamento, incluindo a Teoria da Autodeterminação (Ryan e Deci), o Modelo de Características do Trabalho (Hackman e Oldham) e o Engajamento dos Funcionários (Kahn). A Teoria da Autodeterminação mostra que o comportamento controlador pode minar a motivação intrínseca, resultando em motivação extrínseca (a atividade pode continuar com base em recompensas e coerção) ou desmotivação.
Ambiente Espaço de colaboração Espaço informal Equipamento	Essas perguntas indicam se os funcionários acreditam que seu ambiente físico tem um efeito positivo em seu trabalho. Um estudo do governo britânico (Cabe, 2005) descreve a profunda ligação entre o design do escritório e o desempenho dos funcionários, destacando a necessidade de espaços informais e não estruturados para facilitar a colaboração. Rashid (2015) também enfatiza os espaços informais como um fator-chave para melhorar o trabalho em equipe e permitir que os funcionários se beneficiem da colocation.
Liberdade de opinião Gestor Equipe	Essas perguntas indicam se os funcionários sentem que podem expressar opiniões sem medo de retaliação. Para sentir que têm liberdade de opinião, os funcionários precisam se sentir psicologicamente seguros. Exemplo: Você se sente confortável sendo você mesmo no trabalho, sem medo de intimidação mental ou emocional. A liberdade de opinião é conceitualmente semelhante à autonomia e ao relacionamento: os funcionários precisam se sentir conectados aos outros e ter um senso de pertencimento. As pessoas não se sentem pertencentes a um grupo se não conseguem ser elas mesmas.
Definição de metas Alinhamento	Os funcionários podem se dedicar totalmente ao trabalho quando se sentem capazes de atender às necessidades atuais e futuras e entendem as expectativas. Quando os funcionários não têm meios de entender seu desempenho, eles se sentem ansiosos sobre como os gerentes e colegas os percebem, prejudicando sua capacidade de autoexpressão (Brown & Leigh, 1996). Metas bem formuladas ajudam a atender às necessidades dos funcionários por competência e relacionamento. As metas devem cultivar um propósito compartilhado na equipe, em vez de criar competição entre colegas.
Crescimento Plano de carreira Aprendizagem Mentoria	As perguntas sobre crescimento são sobre as oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional que os funcionários percebem que têm na sua organização. O crescimento está presente em quase todas as teorias sobre motivação e engajamento, incluindo a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg), a Teoria ERG (Alderfer) e o Engajamento dos Funcionários (Kahn). A necessidade de crescimento descreve o grau em que uma pessoa tem necessidades de ordem superior, como autoestima e autorrealização. Isso inclui desejos de ser criativo e produtivo e de concluir tarefas significativas. De acordo com a Teoria ERG, a necessidade de crescimento pode variar dependendo do estágio da carreira ou das preferências individuais. Exemplo: Alguns funcionários veem seu trabalho apenas como uma forma de pagar suas contas.
Suporte da gerência Empatia Abertura	Embora os relacionamentos com os gerentes possam desempenhar um papel importante na forma como os funcionários respondem a todas as perguntas do WPEV, as perguntas de suporte à gestão se concentram especificamente na qualidade dos relacionamentos que os funcionários têm com seus gerentes diretos. O apoio do gerente ou supervisor está presente em quase todas as teorias sobre engajamento e motivação, desde Herzberg em diante. Os funcionários veem os relacionamentos com os gerentes como indicativos de suporte organizacional (Rhoades & Eisenberger 2002). O apoio cognitivo e emocional que os funcionários recebem dos gerentes está conectado à quantidade de energia e comprometimento que os funcionários estão dispostos a investir em sua função (Saks 2006).
Trabalho significativo Afinidade Importância	O trabalho é significativo para os funcionários quando eles o consideram valioso para si mesmos, para a empresa e, potencialmente, para a sociedade. A Teoria das Características do Trabalho (Hackman e Oldham) explora a significância, mas a Teoria do Engajamento do Funcionário de Kahn conceitua formalmente a significância como o sentimento de que o trabalho de alguém vale a pena, é útil e valioso, e a sensação de que os funcionários fazem a diferença e não são considerados garantidos. As pessoas se sentem significativas quando percebem que tanto dão quanto recebem no trabalho.
Adequação Organizacional Suporte Saúde Igualdade Resposta	Adequação organizacional refere-se à sensação dos funcionários de que a cultura e os valores da organização estão alinhados com os seus. A ideia de adequação organizacional se tornou popular na década de 1980 como parte da Teoria de Adequação Pessoa-Ambiente (French, Caplan e Harrison). A adequação pessoa-organização (Ajuste PO) é a área de adequação pessoa-ambiente mais amplamente estudada. Kristof (1996) define como a compatibilidade entre pessoas e organizações que ocorre quando pelo menos uma entidade fornece o que a outra precisa, elas compartilham características fundamentais semelhantes, ou ambos. A congruência de alto valor é uma grande faceta da adequação pessoa-organização, o que implica uma cultura forte e valores compartilhados entre colegas de trabalho.
Relações entre pares Amizades Qualidade	Essas perguntas estão relacionadas à saúde dos relacionamentos dos funcionários com outras pessoas na organização. Relacionamentos fortes entre pares promovem um ambiente de confiança. Funcionários que se importam uns com os outros tendem a compartilhar valores e cuidar uns dos outros. Eles são mais inclinados a se esforçar mais e trabalhar em equipe. Equipes com relacionamentos fortes se comunicam mais abertamente. Muitas vezes, relacionamentos fortes entre colegas resultam em aumento de produtividade porque os funcionários têm menos medo de correr riscos e tomar decisões.
Reconhecimento Desempenho	Essas perguntas avaliam se os funcionários sentem que a organização valoriza seu trabalho, o que está intimamente ligado ao feedback e aos elogios que recebem. O reconhecimento, ou feedback, é um componente principal da Teoria da Autodeterminação (Ryan e Deci) e do Modelo de Características do Trabalho (Hackman e Oldham). Feedback se refere ao quanto as pessoas aprendem sobre sua eficácia no trabalho. O feedback no trabalho pode vir de outras pessoas, como supervisores, colegas, subordinados e clientes, ou do próprio trabalho. Exemplo: quando um vendedor faz uma apresentação a clientes em potencial, mas não sabe qual foi a decisão final de compra do cliente, ele tem um baixo grau de feedback. Quando um vendedor sabe o que o cliente decide, ele tem um alto grau de feedback do trabalho em si.
Recompensa Processo Negociação	As perguntas sobre recompensas estão relacionadas ao grau de satisfação dos funcionários com sua remuneração total. A teoria da equidade afirma que os funcionários são motivados quando suas contribuições (esforço, conhecimento, habilidade, lealdade) e os resultados (remuneração, bônus, benefícios, reconhecimento) correspondem. O alinhamento entre contribuições e resultados cria um senso de equidade ou justiça. Quando os funcionários se sentem mal recompensados, eles podem restaurar a equidade percebida reduzindo sua contribuição (se esforçando menos), tentando reduzir a contribuição de seus colegas de trabalho (convencendo os outros a trabalhar menos), buscando melhores resultados (solicitando maior remuneração) ou tentando reduzir os resultados dos colegas de trabalho (solicitando que os salários sejam padronizados).
Estratégia Comunicação Missão	As perguntas estratégicas avaliam se os funcionários concordam com a estratégia geral da organização. Muitas teorias, desde Herzberg em diante, consideram como os funcionários percebem a eficácia da alta gerência, sendo a estratégia o maior componente. Uma estratégia que considera as necessidades, os valores e as habilidades dos funcionários cria vínculos (Deci & Ryan 1985) e aumenta o senso de propósito dos funcionários (Kahn 1990).
Carga de trabalho	Cargas de trabalho incontroláveis podem levar ao esgotamento. Esta questão avalia se os funcionários sentem que são responsáveis por uma quantidade razoável de trabalho ou se sua carga de trabalho é uma fonte de estresse. Conforme definido pelos psicólogos Leiter, Schaufeli e Maslach (2001), o burnout é uma resposta prolongada a estressores emocionais e interpessoais crônicos no trabalho, caracterizada por exaustão, cinismo e ineficácia. Eles citam o engajamento como a antítese positiva do esgotamento.