Referentie: Engagement Question Library en Theory References

Peakon

De Workday Peakon Employee Voice (WPEV)-betrokkenheidsvragenbibliotheek behandelt verschillende elementen van de organisatiepsychologie. In dit onderwerp worden de betrokkenheidsvragen opgesomd en wordt een samenvatting gegeven van de theorie en het onderzoek achter de vragen.

Standaardvragen

De standaardvragenbibliotheek van WPEV bevat:

1 belangrijke betrokkenheidsvraag.

3 vragen over het resultaat van betrokkenheid.

14 vragen over chauffeurs.

27 vragen over subdrivers.

Vragenbibliotheek

Categorie	Naam	Vraag	Overweging
Hoofdvraag	Engagement	Hoe waarschijnlijk is het dat u [Bedrijf] zou aanbevelen als werkplek?	Meet hoe betrokken en toegewijd medewerkers zijn aan de organisatie.
Uitkomstvraag	Overtuiging	Hoe waarschijnlijk is het dat u de producten of diensten van [Bedrijf] aan vrienden en familie zou aanbevelen?	U kunt deze extra vraag activeren. Meet of werknemers bereid zijn om de producten of diensten van de organisatie te promoten.
Uitkomstvraag	Loyaliteit	Hoe waarschijnlijk is het dat u bij [Bedrijf] zou blijven als u dezelfde baan bij een andere organisatie aangeboden zou krijgen?	U kunt deze extra vraag activeren. Meet de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie.
Uitkomstvraag	Tevredenheid	Hoe tevreden bent u over het algemeen met uw werk bij [Bedrijf]?	U kunt deze extra vraag activeren. Meet of werknemers met plezier naar hun werk gaan en hun werknemerservaringen positief beoordelen.
Drijfveer	Voldoening	Mijn werk geeft me geregeld een gevoel van voldoening.	Meet of werknemers elke dag een gevoel van voldoening ervaren.
Subdriver	Uitdagend	Ik krijg geregeld de kans om op het werk uitdagingen aan te gaan.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat ze uitdagend werk kunnen doen.
Drijfveer	Autonomie	Ik heb voldoende vrijheid om te bepalen hoe ik mijn werk uitvoer.	Maatregelen om ervoor te zorgen dat werknemers het gevoel hebben dat ze hun werk kunnen doen zoals zij dat willen, zonder dat ze gehinderd worden door micromanagement.
Subdriver	Flexibiliteit	Ik ben tevreden met de flexibiliteit die ik heb in mijn werkschema.	Meet of werknemers vinden dat hun werkschema flexibel genoeg is.
Subdriver	Werken op afstand	Ik ben tevreden over de mogelijkheden die ik heb om op afstand te werken.	Geeft aan of werknemers het gevoel hebben dat zij zelf kunnen bepalen wanneer zij op afstand werken.
Drijfveer	Omgeving	Ik ben tevreden over mijn fysieke werkomgeving.	Meet of werknemers van mening zijn dat hun fysieke werkomgeving een positief effect heeft op hun werk.
Subdriver	Overlegruimte	Er zijn op het werk geschikte plekken om met anderen te praten en samen te werken.	Meet of werknemers vinden dat hun werkomgeving voldoende ruimte biedt om met anderen samen te werken.
Subdriver	Benodigdheden	Ik beschik over de juiste materialen en hulpmiddelen om mijn werk te kunnen doen.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat de organisatie hen de apparatuur biedt die zij nodig hebben om hun werk uit te voeren.
Subdriver	Informele ruimte	Op mijn werk zijn er plekken waar ik collega's informeel kan ontmoeten en even kan ontspannen.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat hun werkomgeving informele ruimten biedt waar ze kunnen ontspannen en contact kunnen leggen met anderen.
Drijfveer	Vrijheid van mening	Ik vind dat er op het werk rekening wordt gehouden met mijn mening.	Meet of werknemers zich op hun gemak voelen om hun mening te delen en of anderen hun mening waarderen en respecteren.
Subdriver	Manager	Mijn manager moedigt me aan om mijn mening te uiten.	Maatregelen om te bepalen of werknemers het gevoel hebben dat zij hun mening met hun manager kunnen delen.
Subdriver	Team	Mijn collega's staan open voor andere meningen.	Maatregelen om te bepalen of werknemers het gevoel hebben dat zij hun mening met hun team kunnen delen.
Drijfveer	Doelen	Ik weet welke bijdrage er van mij verwacht wordt op het werk.	Meet of werknemers een duidelijk beeld hebben van wat er van hen verwacht wordt binnen hun functie.
Subdriver	Relevantie	Ik begrijp hoe mijn werk de doelstellingen van mijn team ondersteunt.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat hun werk aansluit bij de teamdoelen.
Drijfveer	Groei	Ik heb het gevoel dat ik groei op professioneel gebied.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat hun rol hen in staat stelt professioneel te groeien.
Subdriver	Carrière	Ik zie een manier om mijn carrière binnen onze organisatie verder te ontwikkelen.	Meet de perceptie van werknemers over de carrièremogelijkheden die hen binnen hun organisatie ter beschikking staan.
Subdriver	Leren	Mijn baan zet me aan om te leren en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat hun functie hen kansen biedt om te leren en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.
Subdriver	Begeleiding	Mijn manager of een mentor biedt me de nodige actieve ondersteuning voor mijn ontwikkeling.	Meet of werknemers zich gesteund voelen door managers of mentoren bij hun carrièreontwikkelingsdoelen.
Drijfveer	Managementondersteuning	Mijn manager biedt me de benodigde ondersteuning om mijn werk uit te voeren.	Maatregelen om na te gaan of werknemers het gevoel hebben dat zij voldoende steun van hun leidinggevende krijgen om hun werk te doen.
Subdriver	Empathie	Mijn manager heeft oprechte interesse in mij als individu.	Meet de kwaliteit van de relaties die werknemers met hun managers hebben.
Subdriver	Openheid	Mijn manager communiceert open en eerlijk met mij.	Geeft aan of werknemers het gevoel hebben dat hun managers open en eerlijk tegen hen zijn.
Drijfveer	Zinvol werk	Ik vind het werk dat ik doe zinvol.	Meet of werknemers hun werk waardevol vinden.
Subdriver	Overeenstemming	Bij mijn huidige werkactiviteiten worden mijn sterke punten optimaal benut.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat hun vaardigheden goed aansluiten bij hun functie.
Subdriver	Belang	Ik zie hoe mijn werk bijdraagt aan positieve resultaten voor anderen (bijv. klanten of collega's).	Meet of werknemers vinden dat hun werk waardevol en belangrijk is voor anderen.
Drijfveer	Organisatorische fit	De waarden van [Bedrijf] zijn voor mij persoonlijk relevant.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat de waarden van de organisatie overeenkomen met hun eigen waarden.
Subdriver	Gelijkheid	Bij [Bedrijf] worden mensen uit alle lagen van de bevolking eerlijk behandeld.	Meet of werknemers vinden dat de organisatie iedereen gelijk behandelt.
Subdriver	Gezondheid	Ik vind dat ik als werknemer van dit bedrijf een fysiek gezond leven kan leiden.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat de organisatie hen in staat stelt een fysiek gezonde levensstijl te behouden.
Subdriver	Actiebereidheid	Ik ben ervan overtuigd dat de juiste stappen worden ondernomen in het geval van ernstig wangedrag op het werk.	Meet hoeveel vertrouwen werknemers hebben in de organisatie om op de juiste manier om te gaan met ernstig wangedrag.
Subdriver	Ondersteuning	[Bedrijf] geeft echt om mijn geestelijk welzijn.	Meet de perceptie van werknemers over de inspanningen van de organisatie om mentaal welzijn te ondersteunen.
Drijfveer	Collegialiteit	Mijn collega's zijn bereid om elkaar te helpen met werk als dat nodig is.	Geeft aan of werknemers sterke, ondersteunende relaties hebben met hun collega's.
Subdriver	Vrienden	Ik zie [Company] als een plek waar ik vrienden kan maken.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat zij dezelfde waarden hebben als anderen binnen de organisatie en of zij vriendschappen met anderen kunnen ontwikkelen.
Subdriver	Kwaliteit	Mijn collega's werken goed samen om tot kwalitatieve resultaten te komen.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat hun collega's zich inzetten voor het leveren van kwaliteitswerk.
Drijfveer	Waardering	Als ik goed werk lever, weet ik dat het erkend zal worden.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat de organisatie hun werk waardeert, gebaseerd op de feedback en lof die ze ontvangen.
Subdriver	Prestaties	Ik krijg genoeg feedback om te weten of ik mijn werk goed doe.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat ze voldoende feedback krijgen om te kunnen beoordelen of ze hun werk effectief doen.
Drijfveer	Beloning	Ik word eerlijk beloond (bijvoorbeeld in de vorm van salaris, promotie, secundaire arbeidsvoorwaarden) voor mijn bijdragen aan [bedrijf].	Meet hoe tevreden werknemers zijn met hun totale beloning.
Subdriver	Overleg	Ik kan op een constructieve manier met mijn manager praten over mijn salaris.	Meet hoe comfortabel en zeker werknemers zich voelen als ze met hun manager over salaris praten.
Subdriver	Procedure	De procedures voor het vaststellen van salarissen binnen onze organisatie lijken eerlijk en onpartijdig.	Meet of werknemers vinden dat de procedures van de organisatie voor het vaststellen van financiële vergoedingen eerlijk en onpartijdig zijn.
Drijfveer	Strategie	De algemene bedrijfsdoelstellingen en strategieën die door het senior management zijn vastgesteld, sturen [Bedrijf] in de goede richting.	Meet of werknemers het eens zijn met de algemene strategie van de organisatie.
Subdriver	Communicatie	Onze organisatie communiceert goed over de doelen en strategieën die door het senior management zijn vastgesteld.	Meet de perceptie van werknemers over de inspanningen van de organisatie om doelen en strategieën te communiceren.
Subdriver	Missie	Ik word geïnspireerd door het doel en de missie van onze organisatie.	Meet in hoeverre werknemers geloven in het doel en de missie van de organisatie en zich ermee identificeren.
Drijfveer	Werklast	Ik kan de werklast aan.	Meet of werknemers het gevoel hebben dat zij verantwoordelijk zijn voor een redelijke hoeveelheid werk.

Theorie Bibliotheek

Naam	Theorie
Engagement	Medewerkersbetrokkenheid is het resultaat van de relatie tussen een organisatie en haar medewerkers. Een betrokken medewerker is volledig betrokken en enthousiast over zijn werk. Ze zijn zeer toegewijd aan het bedrijf en zijn doelstellingen. De betrokkenheidsvraag volgt de methodologie van eNPS (employee Net Promoter Score). Het zet medewerkers aan om na te denken over factoren die van invloed zijn op betrokkenheid, zoals tevredenheid over de organisatiecultuur, werkomgeving, carrièreperspectieven en het merk, en deze toe te passen op een eenvoudig besluitvormingsproces.
Resultaat van de betrokkenheid Loyaliteit Tevredenheid Overtuiging	Bij de vragen over de uitkomst van betrokkenheid wordt gekeken naar het gedrag dat werknemers waarschijnlijk zullen vertonen als ze betrokken zijn. Deze kunnen een krachtige motivator zijn voor leiders en managers die bezig zijn met het samenstellen van uiterst betrokken teams. Gegevens tonen aan dat niet-betrokken medewerkers (detractors op de eNPS-schaal) zes keer meer kans hebben om hun organisatie te verlaten dan betrokken medewerkers (promoters op de eNPS-schaal). Werknemers die niet betrokken zijn bij hun werk, zijn vaker actief op zoek naar een andere baan of denken na over hun toekomst voordat ze ontslag nemen. Betrokken medewerkers bevelen de producten van de organisatie eerder aan en klagen minder snel over de organisatie bij hun vrienden, familie, netwerk of collega's.
Voldoening Uitdagend	Met deze vragen kunt u nagaan of uw medewerkers elke dag het gevoel hebben dat ze voldoening halen uit hun werk. Prestatie, ook wel competentie genoemd, is een belangrijke motiverende behoefte van werknemers. Volgens de Self Determination Theory (Ryan & Deci) zijn de drie motivationele behoeften: competentie, verbondenheid en autonomie. Wanneer werknemers het idee hebben dat ze niet goed zijn in een bepaalde activiteit, ondermijnt dit de intrinsieke motivatie van hen. Ryan en Deci ontdekten dat wanneer ze mensen onverwachte positieve feedback op een taak geven, hun intrinsieke motivatie om de taak uit te voeren, toeneemt. Positieve feedback vervult de behoefte aan competentie van mensen.
Autonomie Flexibiliteit Werken op afstand	Autonomie heeft betrekking op het vermogen van werknemers om hun werk te doen zoals zij dat willen, zonder dat ze gehinderd worden door micromanagement. Autonomie staat centraal in veel theorieën over motivatie en betrokkenheid, waaronder de Self Determination Theory (Ryan & Deci), het Job Characteristics Model (Hackman & Oldham) en Employee Engagement (Kahn). Volgens de zelfdeterminatietheorie kan controlerend gedrag de intrinsieke motivatie ondermijnen, wat kan resulteren in extrinsieke motivatie (de activiteit kan doorgaan op basis van beloningen en dwang) of amotivatie.
Omgeving Overlegruimte Informele ruimte Benodigdheden	Met deze vragen wordt nagegaan of werknemers van mening zijn dat hun fysieke omgeving een positief effect heeft op hun werk. Een Britse overheidsstudie (Cabe, 2005) beschrijft de nauwe relatie tussen kantoorinrichting en de prestaties van werknemers. Hierbij wordt de nadruk gelegd op de behoefte aan ongestructureerde, informele ruimtes om de samenwerking te vergemakkelijken. Rashid (2015) benadrukt ook dat informele ruimtes een sleutelfactor zijn om teamwerk te verbeteren en werknemers te laten profiteren van colocatie.
Vrijheid van meningsuiting Manager Team	Met deze vragen kunt u nagaan of werknemers het gevoel hebben dat zij hun mening kunnen uiten zonder angst voor represailles. Om het gevoel te hebben dat ze vrijheid van meningsuiting hebben, moeten werknemers zich psychologisch veilig voelen. Voorbeeld: U voelt zich op uw werk op uw gemak en kunt uzelf zijn, zonder angst voor mentale of emotionele intimidatie. Vrijheid van meningsuiting is qua concept vergelijkbaar met autonomie en verbondenheid: werknemers moeten zich verbonden voelen met anderen en een gevoel van erbij horen hebben. Mensen voelen zich niet verbonden met een groep als ze niet zichzelf kunnen zijn.
Doelstelling Relevantie	Werknemers kunnen zich volledig inzetten op het werk als ze het gevoel hebben dat ze aan de huidige en toekomstige behoeften kunnen voldoen en verwachtingen begrijpen. Wanneer werknemers geen manier hebben om hun eigen prestaties te begrijpen, voelen ze zich angstig over de manier waarop managers en collega's hen zien. Dit ondermijnt hun vermogen tot zelfexpressie (Brown & Leigh, 1996). Goed geformuleerde doelen helpen bij het vervullen van de behoefte van werknemers aan competentie en verbondenheid. Doelen moeten een gemeenschappelijk doel binnen een team stimuleren en niet leiden tot concurrentie tussen collega's.
Groei Carrière Leren Begeleiding	Bij de groeivragen gaat het om de persoonlijke- en carrièreontwikkelingsmogelijkheden die medewerkers bij uw organisatie ervaren. Groei komt in vrijwel iedere theorie over motivatie en betrokkenheid naar voren, waaronder de Two Factor Theory (Herzberg), de ERG-theorie (Alderfer) en Employee Engagement (Kahn). De groeibehoefte beschrijft de mate waarin een persoon hogere behoeften heeft, zoals eigenwaarde en zelfontplooiing. Hierbij hoort de wens om creatief en productief te zijn en zinvolle taken uit te voeren. Volgens de ERG-theorie kan de behoefte aan groei variëren afhankelijk van de fase in de carrière en individuele voorkeuren. Bijvoorbeeld: Sommige werknemers zien hun baan alleen als een manier om hun rekeningen te betalen.
Managementondersteuning Empathie Openheid	Hoewel relaties met managers een belangrijke rol kunnen spelen in de manier waarop werknemers op alle WPEV-vragen reageren, richten de vragen over managementondersteuning zich specifiek op de kwaliteit van de relaties die werknemers met hun directe managers hebben. De ondersteuning van managers of supervisors komt in vrijwel elke theorie over betrokkenheid en motivatie sinds Herzberg aan bod. Werknemers beschouwen de relatie met hun manager als een teken van organisatorische ondersteuning (Rhoades & Eisenberger 2002). De cognitieve en emotionele steun die werknemers van managers ontvangen, hangt samen met de hoeveelheid energie en toewijding die werknemers bereid zijn te investeren in hun rol (Saks 2006).
Zinvol werk Overeenstemming Belang	Werknemers vinden werk zinvol als zij het waardevol vinden voor henzelf, het bedrijf en mogelijk ook de maatschappij. De Job Characteristics Theory (Hackman en Oldham) onderzoekt zinvolheid, maar Kahn's Employee Engagement Theory conceptualiseert zinvolheid formeel als het gevoel dat iemands werk de moeite waard, nuttig en waardevol is, en het besef dat werknemers een verschil maken en niet als vanzelfsprekend worden beschouwd. Mensen voelen zich betekenisvol als ze het gevoel hebben dat ze op het werk zowel kunnen geven als ontvangen.
Organisatorische fit Ondersteuning Gezondheid Gelijkheid Actiebereidheid	Organisatorische fit gaat over de vraag of werknemers het gevoel hebben dat de cultuur en waarden van de organisatie overeenkomen met hun eigen waarden. Het idee van organisatorische fit werd populair in de jaren 80 als onderdeel van de Person Environment Fit Theory (French, Caplan & Harrison). De persoon-organisatie-fit (PO-fit) is het meest bestudeerde gebied van persoon-omgeving-fit. Kristof (1996) definieert het als de compatibiliteit tussen mensen en organisaties die ontstaat wanneer ten minste één entiteit de behoeften van de ander vervult, ze overeenkomstige fundamentele kenmerken delen, of beide. Congruentie van hoge waarden is een belangrijk aspect van de fit tussen persoon en organisatie, wat duidt op een sterke cultuur en gedeelde waarden onder collega's.
Relaties tussen leeftijdsgenoten Vrienden Kwaliteit	Deze vragen hebben betrekking op de gezondheid van de relaties van werknemers met anderen binnen de organisatie. Sterke relaties met collega's creëren een sfeer van vertrouwen. Werknemers die om elkaar geven, delen vaak waarden en letten op elkaar. Ze zijn eerder geneigd een stapje extra te zetten en als team samen te werken. Teams met sterke relaties communiceren opener. Sterke relaties met collega's zorgen vaak voor een hogere productiviteit, omdat werknemers minder bang zijn om risico's te nemen en beslissingen te nemen.
Waardering Prestaties	Met deze vragen wordt gemeten of werknemers het gevoel hebben dat de organisatie hun werk waardeert. Dit is nauw verbonden met de feedback en complimenten die ze ontvangen. Erkenning, of feedback, is een belangrijk onderdeel van zowel de Self Determination Theory (Ryan & Deci) als het Job Characteristics Model (Hackman & Oldham). Feedback gaat over de mate waarin mensen leren over hoe effectief ze zijn op het werk. Feedback op het werk kan van andere mensen komen, zoals leidinggevenden, collega's, ondergeschikten en klanten. Het kan ook afkomstig zijn van de baan zelf. Bijvoorbeeld: als een verkoper een presentatie geeft aan potentiële klanten, maar niet te weten komt wat de klant uiteindelijk heeft besloten te kopen, is de mate van feedback laag. Als een verkoper weet wat de klant beslist, kan hij of zij veel feedback krijgen over de klus zelf.
Beloning Procedure Overleg	De vragen over beloning gaan over hoe tevreden werknemers zijn met hun totale beloning. Volgens de billijkheidstheorie zijn werknemers gemotiveerd als hun inzet (inspanning, kennis, vaardigheden, loyaliteit) en de resultaten (salaris, bonussen, voordelen, erkenning) met elkaar overeenkomen. Door de input en de uitkomsten op elkaar af te stemmen, ontstaat er een gevoel van gelijkheid en eerlijkheid. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze niet voldoende beloond worden, kunnen ze de waargenomen gelijkheid herstellen door hun inbreng te beperken (minder moeite te doen), door te proberen de inbreng van hun collega's te beperken (anderen ervan overtuigen minder werk te doen), door te streven naar betere resultaten (een hogere vergoeding vragen) of door te proberen de resultaten van collega's te beperken (door te vragen om standaardisering van de salarissen).
Strategie Communicatie Missie	Met de strategievragen wordt nagegaan of medewerkers het eens zijn met de algemene strategie van de organisatie. Veel theorieën vanaf Herzberg gaan over de wijze waarop werknemers de effectiviteit van het senior management ervaren, waarbij strategie de belangrijkste component vormt. Een strategie die rekening houdt met de behoeften, waarden en vaardigheden van werknemers, creëert verbondenheid (Deci & Ryan 1985) en versterkt het gevoel van doelgerichtheid van werknemers (Kahn 1990).
Werklast	Een onhandelbare werkdruk kan leiden tot burn-out. Met deze vraag wordt beoordeeld of werknemers vinden dat zij verantwoordelijk zijn voor een redelijke hoeveelheid werk, of dat hun werklast een bron van stress is. Volgens de definitie van de psychologen Leiter, Schaufeli en Maslach (2001) is burn-out een langdurige reactie op chronische emotionele en interpersoonlijke stressoren op het werk, gekenmerkt door uitputting, cynisme en inefficiëntie. Zij noemen betrokkenheid het positieve tegendeel van burn-out.