Concept : Rapport de prévision de l'attrition
La prédiction d’attrition peut vous aider à identifier le risque d’attrition sur les segments de votre organisation. Pour en savoir plus sur la façon dont Peakon calcule le risque d'attrition, consultez Concept : Méthodologie de prévision de l'attrition.
Modèle de prédiction d'attrition de Peakon :
- Peut aider à prédire un roulement coûteux avant qu'il ne se produise et fournit des informations sur les raisons possibles de ce phénomène.
- Estime le risque d'attrition pour vos populations d'employés en temps réel, en restant à jour en recalculant chaque fois qu'un employé soumet un commentaire.
- S'affiche sous forme de vue agrégée au niveau du segment, ce qui maintient la précision de vos prédictions à un niveau élevé tout en protégeant l'identité de chaque employé.
- Peut vous aider à optimiser votre stratégie d’engagement et à éviter un désabonnement regrettable.
Navigation
La carte thermique d'attrition est disponible dans les zones ci-dessous pour les utilisateurs du groupe d'accès
Administrateurs
. Les administrateurs peuvent également l’activer pour d’autres groupes d’accès à l’aide de l’autorisation de prédiction d’attrition
. Étant donné que la carte thermique d'attrition affiche des sous-segments du contexte que vous visualisez, elle est particulièrement utile pour les dirigeants seniors.Domaine | Description |
|---|---|
Tableau de bord principal | Le tableau de bord principal affiche le risque d'attrition dans la zone Segments ciblés pour tous les segments, à l'exception de la date de séparation et du motif de séparation . En règle générale, les segments ciblés s'affichent sur les tableaux de bord avec un grand groupe d'employés. |
La zone Segments | Vous pouvez trouver le rapport d'attrition complet dans Analyse > Segments > Attrition . Le rapport affiche une colonne pour chacun des 5 facteurs clés influençant l'attrition, ainsi que la colonne Démissionnaire, pour le contexte. |
Interprétation
Le niveau de risque affiché sur chaque segment dans le rapport d'attrition est lié au
risque d'attrition du segment par rapport au risque d'attrition moyen de l'organisation dans son ensemble
.Exemple : Le segment
Marketing
fait partie des 25 % de risque d’attrition les plus élevés de votre entreprise.Cet exemple indique que lorsque Peakon compare le risque d'attrition de tous les segments de votre entreprise, le segment
Marketing
se situe dans le groupe des 25 % supérieurs. Cela ne signifie pas que le segment Marketing
a 25 % de chances de voir un employé partir, ou que 25 % des employés du segment partiront (le risque d'attrition s'affiche au niveau du segment).Les niveaux de risque qui s’appliquent à chaque segment indiquent la probabilité prévue qu’un employé quitte l’entreprise dans les 6 prochains mois. Cependant, nous observons que les partants commencent à montrer des signes avant-coureurs environ 9 mois avant de démissionner.
Recommandations
Si un segment présente un risque d’attrition important, cela ne signifie pas nécessairement que ces employés partiront. Cela signifie simplement que, par rapport au reste de l’organisation, le risque d’attrition est (beaucoup) plus élevé. En faisant preuve d’encore plus de diligence envers ce segment, vous pouvez contribuer à réduire, espérons-le, le risque.
Quels que soient les facteurs à l’origine du risque d’attrition, nous recommandons d’utiliser une approche holistique :
- Identifiez les domaines d’intérêt et essayez de comprendre le « pourquoi » en examinant les commentaires.
- Passez en revue les actions et les ressources recommandées et créez un plan d’action clair que vous communiquez à l’équipe. Exemple : L’utilisation du cadre SMART peut vous aider à spécifier les objectifs. Assurez-vous que les actions sont visibles sur les tableaux de bord partagés et personnels. Dans les communications, reliez les étapes importantes et les résultats aux actions que vous avez entreprises, en fermant la boucle de rétroaction.
- Ayez une communication ouverte et transparente avec les employés pour vous assurer qu’ils comprennent comment vous prenez en compte leurs commentaires.
- Soyez clair sur qui peut voir les commentaires, comment Peakon regroupe les scores et comment fonctionnent les commentaires, pour aider à atténuer les problèmes de confidentialité. Les employés risquent de ne pas fournir de commentaires significatifs, voire de ne pas participer du tout, s’ils ne comprennent pas et ne savent pas comment le système protège leur confidentialité.
- Encouragez les partenaires commerciaux des ressources humaines à aider les responsables à discuter des résultats des enquêtes lors des réunions d’équipe et à partager leurs tableaux de bord d’équipe.
- Activez le tableau de bord personnel de votre organisation afin que les employés puissent suivre leurs propres résultats d’enquête et les comparer aux scores de l’équipe et de l’organisation. VoirActiver le tableau de bord personnel pour les étapes.
- Pour les segments plus importants, essayez d’utiliser des attributs combinés pour vous aider à identifier les domaines dans lesquels vous devez prioriser vos efforts. Exemple : combinaison d’un attribut de cycle de vie d’employé créé manuellement avec l’attribut d’emplacement ou de niveau de poste. Voir Créer un attribut de type combiné pour les étapes.
- Pour les segments qui comptent un grand nombre de nouveaux arrivants ou d’employés peu expérimentés, c’est le moment idéal pour montrer que votre organisation accueille favorablement les commentaires et agit en conséquence de manière transparente.
Exemples
Pour en savoir plus sur les facteurs qui contribuent au calcul du risque d’attrition, consultez Concept : Méthodologie de prévision de l'attrition. Notez que ces exemples excluent la colonne
Démissionné
, car le rapport ne l'affiche qu'à titre de contexte.Consultez votre conseiller juridique pour déterminer si votre configuration de segments, et donc le risque d’attrition par segment, satisfait aux exigences de conformité de votre organisation. Les clients peuvent configurer et fournir des instructions à leur personnel sur l'utilisation de cette fonctionnalité pour garantir qu'elle ne provoque pas directement ou indirectement de discrimination ou de résultats discriminatoires, qu'ils soient intentionnels ou non. Les clients sont responsables de la compréhension et du respect de toutes les obligations légales découlant de leur utilisation du modèle de prévision d'attrition et des risques d'attrition, y compris toute évaluation, tout test ou toute documentation pouvant être requis en vertu des lois anti-discrimination.
Exemple 1
Segment | Niveau de risque | Tenure | Participation | Différence de référence |
|---|---|---|---|---|
Tokyo | Faible |
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Les scores des facteurs contributifs sont bien supérieurs à la référence, ce qui signifie que ce groupe d'employés nous indique qu'ils recommanderaient l'organisation comme lieu de travail, y resteraient fidèles et y verraient des opportunités de croissance.
Bien que le niveau de risque soit faible, il n’est pas « minimal ». Cela est probablement dû au fait qu’une grande proportion d’employés se trouvent dans l’une des deux premières phases de mandat, qui présentent généralement une plus grande probabilité de départ. Le segment présente également un faible taux de participation au dernier tour, ce qui pourrait être préoccupant s’il continue à diminuer. Les employés désengagés ne sont pas intéressés à fournir du feedback ou ne croient pas que leur feedback compte.
Exemple 2
Segment | Niveau de risque | Tenure | Participation | Différence de référence |
|---|---|---|---|---|
New York | Au-dessus de la moyenne |
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La majorité des employés ont une ancienneté élevée et sont donc plus intégrés. Cependant, les scores des conducteurs contributeurs ne sont que légèrement supérieurs à la référence et seulement les deux tiers du segment ont répondu à la dernière enquête.
Il est possible que même si les employés ayant plus de 2 ans d'ancienneté présentent moins de risques d'attrition, dans ce segment, ils soient tout simplement trop à l'aise pour rechercher activement un nouvel emploi et ne soient pas nécessairement engagés.
Exemple 3
Segment | Niveau de risque | Tenure | Participation | Différence de référence |
|---|---|---|---|---|
Auckland | Élevé |
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Cet exemple peut sembler similaire à l’exemple 1 à première vue, mais la répartition des mandats de cet exemple l’affecte davantage. Dans l’ensemble, ce segment présente deux facteurs potentiels de risque d’attrition : l’ancienneté et la participation.
Un tiers du segment est en phase d’intégration, ce qui présente généralement un risque d’attrition plus élevé. Nous savons que les employés dans cette phase affichent souvent des signes d’engagement plus élevés, qui ont tendance à diminuer après 3 mois. Dans l’ensemble, le fait que près de la moitié du segment se trouve dans les deux premiers groupes de titularisation a certainement un impact sur le risque d’attrition.
De plus, le segment présente des taux de participation plus faibles, ce qui suggère qu'une part importante de ce segment n'a pas l'impression que ses commentaires comptent ou ne se soucie pas suffisamment de participer à l'amélioration du lieu de travail. Le segment présente une différence très positive par rapport à l’indice de référence, pour les employés qui y participent. Cela peut provenir de nouveaux arrivants engagés ou de seniors satisfaits et fidèles.
Exemple 4
Segment | Niveau de risque | Tenure | Participation | Différence de référence |
|---|---|---|---|---|
Paris | Critique |
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Les 3 facteurs pertinents présentent une forte différence négative par rapport à l’indice de référence. Ce groupe d’employés communique clairement qu’ils ne recommanderaient pas l’entreprise comme lieu de travail, qu’ils ne lui resteraient pas fidèles et qu’ils ne voient pas d’opportunités de croissance.
Le segment compte plus d’un tiers de ses employés dans les deux premiers groupes d’ancienneté, ce qui contribue également négativement au risque d’attrition. Dans l’ensemble, ce groupe d’employés n’est pas encore installé et ils obtiennent des notes bien inférieures à celles des facteurs clés.