Référence : Bibliothèque de questions sur la transformation et le changement et références théoriques
L'ensemble de questions sur la transformation et le changement Workday Peakon Employee Voice (WPEV) permet aux gestionnaires et aux responsables du personnel de suivre l'impact de la transformation et du changement sur l'engagement des employés.
L'ensemble de questions vous permet de :
- Favorisez un changement et des performances efficaces en obtenant un retour d’information en temps réel sur la manière dont vos initiatives et stratégies de changement et de transformation affectent les employés à tous les niveaux de l’organisation.
- Donnez à vos responsables du personnel des retours et des informations opportuns afin qu'ils puissent comprendre comment fournir le niveau de soutien approprié à leurs équipes, prendre des mesures préventives et évaluer l'impact de leurs actions.
- Suivez et mesurez l’impact de la transformation et du changement sur l’engagement et d’autres indicateurs clés des personnes, en veillant à ce que les employés se sentent soutenus tout au long du changement.
Questions standard
La bibliothèque de questions standard sur la transformation et le changement comprend 9 questions standard :
- 1 question principale sur les résultats portant sur les perceptions de la manière dont les responsables de votre organisation changent.
- 8 pilotes optionnels.
Bibliothèque de questions
Catégorie | Nom | Question | Considération |
|---|---|---|---|
Question principale | Transformation et changement | La transformation et le changement organisationnels sont bien gérés chez [Entreprise]. | Mesure les perceptions des employés sur la manière dont l’organisation gère le changement. Lorsque les gens croient que leur organisation gère bien le changement et la transformation, ils sont plus susceptibles de la soutenir, augmentant ainsi les chances de résultats positifs. |
Moteur | Confiance envers le changement | Je crois que la transformation et le changement planifiés au sein de [Société] contribuent généralement au succès futur de l’organisation. | Mesure le degré de confiance des personnes dans le fait que les activités et programmes de transformation et de changement planifiés sont bénéfiques et contribuent à assurer le succès futur de l’organisation. |
Moteur | Communication d’un changement | Je suis tenu informé de l’état d’avancement des activités de transformation et de changement organisationnelles. | Communiquer efficacement sur la transformation et le changement favorise un engagement plus profond. Cette question peut porter sur un programme de changement spécifique ou sur des changements plus généraux. |
Moteur | Tenir compte des risques | Lorsqu’une transformation ou un changement est prévu, je crois que les impacts et les risques sont pris en considération. | Mesure si les personnes estiment que l’organisation a correctement pris en compte les impacts et les risques des activités de transformation, en particulier lors des étapes de planification. |
Moteur | Impact sur le rôle | Je suis tenu informé de la manière dont la transformation ou le changement organisationnel affectera mon rôle ou mon travail. | Mesure le degré d’information que les personnes se sentent à propos des changements prévus ou actuels qui pourraient les affecter dans leur vie personnelle ou professionnelle. |
Moteur | Avis personnel | Je suis encouragé à partager mon point de vue sur tout changement ou activité de transformation qui se produit au sein de l’organisation. | Mesure si les personnes se sentent encouragées et soutenues dans le partage de leurs points de vue sur les activités de changement ou de transformation planifiées ou en cours. |
Moteur | Leadership et changement | Je suis convaincu que nos dirigeants prennent les bonnes décisions pour que la transformation et le changement organisationnels soient réussis. | Mesure le degré de confiance que les gens accordent à leurs dirigeants pour prendre les bonnes décisions. |
Moteur | Justification d’un changement | Les raisons de la transformation et du changement organisationnels sont bien communiquées. | Mesure la capacité de votre organisation à communiquer les raisons pour lesquelles des changements ou des activités de transformation spécifiques ont lieu. |
Moteur | Ressources et soutien | Mon équipe dispose des ressources et du soutien nécessaires pour nous aider dans la transformation et le changement organisationnels en cours. | Mesure si les gens estiment que l’organisation fournit à leur équipe des ressources et un soutien suffisants pour faire leur travail pendant les périodes de transformation et de changement organisationnels. Exemple : matériel, temps, conseils. |
Bibliothèque théorique
Nom | Théorie |
|---|---|
Transformation et changement | Toutes les organisations doivent s’adapter et se développer en réponse à un monde en mutation. Le changement se produit naturellement et progressivement, tandis que la transformation est plus spécifique et aiguë. Les deux ont un impact sur les expériences individuelles des gens au travail. Lorsque les gens croient que leur organisation gère bien le changement et la transformation, ils sont plus susceptibles de la soutenir, augmentant ainsi les chances de résultats positifs. |
Confiance envers le changement | Pour que les gens soutiennent pleinement les activités de transformation et de changement, il est important qu’ils sentent que les changements seront réellement bénéfiques (Weiner, 2009). Cela signifie avoir le sentiment que les changements sont susceptibles d’être positifs pour l’organisation dans son ensemble, ainsi que pour eux-mêmes au niveau individuel. Il est également important que les gens sentent que les changements sont bénéfiques à moyen et à long terme, et ne sont pas seulement des gains immédiats ou rapides. |
Communication d’un changement | Les communications sur les changements actuels et prévus sont essentielles pour garantir le soutien et l’adhésion des employés, ce qui augmente les chances de réussite des efforts de changement (Elving, 2005). Les employés bénéficient de mises à jour sur les activités de changement, notamment sur l’état d’avancement, les délais, les progrès, les risques ou les obstacles. Il est plus difficile pour les employés de soutenir les transformations s’ils ne disposent pas d’informations à leur sujet. |
Considération des risques | Pour que les gens aient confiance dans les activités de transformation et de changement, en particulier celles qui sont majeures ou perturbatrices, ils doivent sentir que l’organisation a correctement pris en compte les risques et les conséquences (Apostolopoulos et al., 2016). Cela signifie ne pas précipiter le changement, recueillir les informations appropriées, consulter les bonnes personnes et mettre en place des mesures pour réduire les risques. Lorsque les employés ont le sentiment que leur organisation n’a pas pris ces mesures, ils sont beaucoup moins susceptibles de soutenir ou d’être positifs à l’égard des plans de changement et des résultats de ces changements. |
Impact sur le rôle
Avis personnel Leadership et changement | Les communications sur les changements actuels et prévus sont essentielles pour garantir le soutien et l’adhésion des employés, ce qui augmente les chances de réussite des efforts de changement (Elving, 2005). Les employés bénéficient de mises à jour sur les activités de changement, notamment sur l’état d’avancement, les délais, les progrès, les risques ou les obstacles. Il est plus difficile pour les employés de soutenir les transformations s’ils ne disposent pas d’informations à leur sujet. |
Justification d’un changement | La confiance dans le leadership est essentielle, surtout en période d’incertitude ou de changement (Hao et Yazdanifard, 2015). Cela signifie faire confiance aux dirigeants pour prendre les bonnes décisions au bon moment et pour les bonnes raisons. Les dirigeants peuvent contribuer à inspirer confiance en expliquant les raisons qui sous-tendent les décisions, en particulier si les employés peuvent percevoir qu’elles ont un impact négatif sur eux. |
Ressources et soutien | Il est important que les employés sentent que l’organisation leur fournit les ressources appropriées, non seulement pour qu’ils puissent être performants pendant les périodes de changement et d’incertitude, mais également après la fin de la période de changement. Selon Weiner (2009), si les gens ne se sentent pas soutenus, il est peu probable qu'ils se sentent positifs ou soutiennent les changements, ce qui réduit les chances de réussite des activités de changement d'une organisation. |