Référence : Bibliothèque de questions d'engagement et références théoriques

Peakon

La bibliothèque de questions d'engagement Workday Peakon Employee Voice (WPEV) couvre différents éléments de la psychologie organisationnelle. Cette rubrique répertorie les questions d’engagement et fournit un résumé de la théorie et de la recherche derrière les questions.

Questions standard

La bibliothèque de questions d’engagement standard du WPEV comprend :

1 question d'engagement principale.

3 questions sur les résultats de l'engagement.

14 questions de conducteur.

27 questions sur les sous-pilotes.

Bibliothèque de questions

Catégorie	Nom	Question	Considération
Question principale	Engagement	Quelle est la probabilité que vous recommandiez [Entreprise] comme lieu de travail ?	Mesure le degré d’engagement et de dévouement des employés envers l’organisation.
Question de résultat	Confiance	Quelle est la probabilité que vous recommandiez les produits ou services de [Entreprise] à vos amis et à votre famille ?	Vous pouvez activer cette question supplémentaire. Mesure si les employés sont prêts à défendre les produits ou les services de l’organisation.
Question de résultat	Fidélité	Quelle est la probabilité que vous restiez chez [Entreprise] si on vous proposait le même poste dans une autre organisation ?	Vous pouvez activer cette question supplémentaire. Mesure l’engagement des employés à rester dans l’organisation.
Question de résultat	Satisfaction	Dans l’ensemble, dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre travail chez [Entreprise] ?	Vous pouvez activer cette question supplémentaire. Mesure si les employés aiment venir travailler et évaluent positivement leurs expériences en tant qu'employés.
Moteur	Sentiment d’accomplissement	Mon travail me procure régulièrement un sentiment d’accomplissement.	Mesure si les employés ressentent un sentiment d’accomplissement au quotidien.
Sous-pilote	Stimulant	J’ai régulièrement l’occasion de relever des défis stimulants au travail.	Mesure si les employés ont le sentiment d’accomplir un travail stimulant.
Moteur	Autonomie	J’ai la latitude nécessaire pour pouvoir faire mon travail comme je l’entends.	Mesures permettant aux employés de sentir qu’ils peuvent accomplir leur travail comme ils l’entendent, sans être gênés par la microgestion.
Sous-pilote	Flexibilité	Je suis satisfait de la flexibilité dont je dispose dans mon horaire de travail.	Mesure si les employés estiment que leur horaire de travail est suffisamment flexible.
Sous-pilote	Télétravail	Mes possibilités de télétravailler me conviennent.	Indique si les employés estiment qu’ils peuvent décider quand travailler à distance.
Moteur	Environnement	L’environnement physique dans lequel je travaille me convient.	Mesure si les employés estiment que leur environnement de travail physique a un effet positif sur leur travail.
Sous-pilote	Espace de collaboration	Il y a des espaces appropriés au travail pour les conversations et la collaboration.	Mesure si les employés estiment que leur environnement de travail offre suffisamment d’espace pour collaborer avec les autres.
Sous-pilote	Équipement	Je dispose du bon matériel et des bons outils pour effectuer mon travail.	Mesure si les employés estiment que l’organisation leur fournit l’équipement dont ils ont besoin pour faire leur travail.
Sous-pilote	Espace informel	Il y a des espaces au travail où les collègues peuvent se rencontrer de façon informelle et se détendre.	Mesure si les employés estiment que leur environnement de travail offre des espaces informels où ils peuvent se détendre et se connecter avec les autres.
Moteur	Liberté d’opinion	J’ai l’impression que mes opinions sont prises au sérieux au travail.	Mesure si les employés se sentent à l’aise pour partager leurs opinions et si les autres apprécient et respectent leurs opinions.
Sous-pilote	Gestionnaire	Mon gestionnaire m’encourage à partager mes opinions.	Mesures permettant aux employés de sentir qu’ils peuvent partager leurs opinions avec leur manager.
Sous-pilote	Équipe	Mes collègues accueillent favorablement des opinions différentes des leurs.	Mesure si les employés sentent qu’ils peuvent partager leurs opinions avec leur équipe.
Moteur	Définition des objectifs	Au travail, je sais qu’on attend de moi une certaine contribution.	Mesure si les employés ont une idée claire des attentes dans leur rôle.
Sous-pilote	Harmonisation	Je comprends ce en quoi mon travail appuie les objectifs de mon équipe.	Mesure si les employés estiment que leur travail correspond aux objectifs de l’équipe.
Moteur	Croissance	Je sens que je progresse professionnellement.	Mesure si les employés estiment que leur rôle leur permet de s’épanouir professionnellement.
Sous-pilote	Cheminement de carrière	Je vois une voie pour faire progresser ma carrière au sein de notre organisation.	Mesure les perceptions des employés concernant les possibilités d’avancement professionnel qui leur sont offertes au sein de leur organisation.
Sous-pilote	Apprentissage	Mon travail me permet d’apprendre et d’acquérir de nouvelles compétences.	Mesure si les employés estiment que leur rôle leur offre des opportunités d’apprendre et de développer de nouvelles compétences.
Sous-pilote	Mentorat	Mon gestionnaire ou un mentor encourage et soutient activement mon développement.	Mesure si les employés se sentent soutenus dans leurs objectifs de développement de carrière par leurs managers ou leurs mentors.
Moteur	Soutien des gestionnaires	Mon gestionnaire m’apporte le soutien dont j’ai besoin pour faire mon travail.	Mesures prises si les employés estiment qu’ils reçoivent suffisamment de soutien de la part de leurs responsables pour faire leur travail.
Sous-pilote	Bienveillance	Mon gestionnaire se soucie de moi en tant qu’individu.	Mesure la qualité des relations que les employés entretiennent avec leurs managers.
Sous-pilote	Ouverture	Mon gestionnaire communique avec moi ouvertement et franchement.	Indique si les employés ont le sentiment que leurs responsables sont ouverts et honnêtes avec eux.
Moteur	Travail important	Le travail que je fais a de l’importance pour moi.	Mesure si les employés considèrent que leur travail est précieux.
Sous-pilote	Adéquation	Dans mon travail actuel, mes points forts sont mis à profit de manière optimale.	Mesure si les employés estiment que leurs compétences correspondent bien à leur rôle.
Sous-pilote	Importance	Je peux voir comment mon travail contribue à produire des résultats positifs pour les autres (p. ex. clients et collègues).	Mesure si les employés considèrent que leur travail est précieux et important pour les autres.
Moteur	Adéquation organisationnelle	Les valeurs de [l’entreprise] me concernent personnellement.	Mesure si les employés estiment que les valeurs de l’organisation correspondent aux leurs.
Sous-pilote	Égalité	Les personnes de tous horizons sont traitées équitablement chez [Entreprise].	Mesure si les employés estiment que l’organisation traite tout le monde de manière égale.
Sous-pilote	Santé	En travaillant ici, je sens que je peux avoir un style de vie sain sur le plan physique.	Mesure si les employés estiment que l’organisation leur permet de maintenir un mode de vie physiquement sain.
Sous-pilote	Réponse	Si j’étais victime de comportements inappropriés au travail, je crois sincèrement que les actions nécessaires pour remédier à la situation seraient prises.	Mesure le degré de confiance des employés dans l’organisation pour gérer de manière appropriée les fautes graves.
Sous-pilote	Soutien	[L’entreprise] se soucie vraiment de mon bien-être mental.	Mesure les perceptions des employés sur les efforts de l’organisation pour soutenir le bien-être mental.
Moteur	Relations avec les collègues	Mes collègues n’hésitent pas à s’entraider au besoin.	Indique si les employés entretiennent des relations solides et encourageantes avec leurs collègues.
Sous-pilote	Amis	Je vois [Company] comme le genre d’endroit où je pourrais me faire des amis.	Mesure si les employés ont le sentiment de partager des valeurs avec d’autres personnes de l’organisation et s’ils se voient développer des amitiés.
Sous-pilote	Qualité	Mes collègues collaborent efficacement pour fournir des résultats de qualité.	Mesure si les employés ont le sentiment que leurs collègues se soucient de faire un travail de qualité.
Moteur	Reconnaissance	Si je fais du bon travail, je sais qu’il sera reconnu.	Mesure si les employés estiment que l’organisation valorise leur travail en fonction des commentaires et des éloges qu’ils reçoivent.
Sous-pilote	Performance	Je reçois suffisamment de rétroaction pour savoir si je fais bien mon travail.	Mesure si les employés ont le sentiment de recevoir suffisamment de commentaires pour comprendre s'ils sont efficaces dans leur travail.
Moteur	Récompense	Je suis récompensé équitablement (par exemple, salaire, promotion, avantages) pour mes contributions à [Société].	Mesure le degré de satisfaction des employés quant à leur rémunération totale.
Sous-pilote	Discussion	Je peux avoir des conversations constructives avec mon gestionnaire à propos du salaire.	Mesure le degré de confort et de confiance que les employés ressentent lorsqu'ils discutent de leur salaire avec leur responsable.
Sous-pilote	Processus	Les processus de détermination des salaires dans notre organisation semblent justes et impartiaux.	Mesure si les employés pensent que les processus de l’organisation pour fixer la rémunération financière sont justes et impartiaux.
Moteur	Stratégie	Les objectifs et stratégies commerciaux globaux définis par la haute direction mènent [Société] dans la bonne direction.	Mesure si les employés sont d’accord avec la stratégie globale de l’organisation.
Sous-pilote	Communication	Notre organisation fait du bon travail en communiquant les objectifs et les stratégies fixés par la haute direction.	Mesure les perceptions des employés quant aux efforts de l’organisation pour communiquer les objectifs et les stratégies.
Sous-pilote	Mission	Je suis inspiré par le but et la mission de notre organisation.	Mesure dans quelle mesure les employés croient et s’identifient à l’objectif et à la mission de l’organisation.
Moteur	Charge de travail	Les exigences de ma charge de travail sont raisonnables.	Mesure si les employés ont le sentiment d’être responsables d’une quantité raisonnable de travail.

Bibliothèque théorique

Nom	Théorie
Engagement	L’engagement des employés est le résultat de la relation entre une organisation et ses employés. Un employé engagé est pleinement absorbé et enthousiaste par son travail. Ils sont très engagés envers l’entreprise et ses objectifs. La question d'engagement suit la méthodologie de l'eNPS (Employee Net Promoter Score). Il incite les employés à prendre en compte les facteurs qui influencent l’engagement, comme la satisfaction à l’égard de la culture de l’organisation, de l’environnement de travail, des perspectives de carrière et de la marque, et à les appliquer à un processus de prise de décision simple.
Résultat de l'engagement Fidélité Satisfaction Confiance	Les questions sur les résultats de l’engagement mettent en évidence les comportements que les employés sont susceptibles de démontrer s’ils sont engagés. Ils peuvent servir de puissants facteurs de motivation pour les dirigeants et les managers qui souhaitent constituer des équipes très engagées. Les données montrent que les employés désengagés (détracteurs sur l’échelle eNPS) sont 6 fois plus susceptibles de quitter leur organisation que les employés engagés (promoteurs sur l’échelle eNPS). Les employés désengagés sont plus susceptibles de réfléchir activement à un autre emploi ou d’en rechercher un autre avant de démissionner. Les employés engagés sont plus susceptibles de recommander les produits de l’organisation et sont moins susceptibles de se plaindre de l’organisation à leurs amis, à leur famille, à leur réseau ou à leurs collègues.
Sentiment d’accomplissement Stimulant	Ces questions indiquent si les employés ressentent quotidiennement un sentiment d’accomplissement dans leur travail. L’accomplissement, également connu sous le nom de compétence, est un besoin de motivation majeur pour les employés. Selon la théorie de l’autodétermination (Ryan et Deci), les 3 besoins motivationnels sont : la compétence, la relation et l’autonomie. Se percevoir comme incompétent dans une activité sape la motivation intrinsèque d’un employé. Ryan et Deci ont découvert que donner aux gens un retour positif inattendu sur une tâche augmente leur motivation intrinsèque à l'accomplir. Les commentaires positifs répondent au besoin de compétence des gens.
Autonomie Flexibilité Télétravail	L'autonomie fait référence à la capacité des employés à accomplir leur travail comme ils l'entendent, sans être entravés par la microgestion. L'autonomie est au cœur de nombreuses théories sur la motivation et l'engagement, notamment la théorie de l'autodétermination (Ryan et Deci), le modèle des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham) et l'engagement des employés (Kahn). La théorie de l’autodétermination montre que le comportement de contrôle peut saper la motivation intrinsèque, entraînant soit une motivation extrinsèque (l’activité peut se poursuivre sur la base de récompenses et de coercition), soit une amotivation.
Environnement Espace de collaboration Espace informel Équipement	Ces questions indiquent si les employés estiment que leur environnement physique a un effet positif sur leur travail. Une étude du gouvernement britannique (Cabe, 2005) décrit le lien profond entre la conception des bureaux et la performance des employés, soulignant la nécessité d’espaces informels et non structurés pour faciliter la collaboration. Rashid (2015) souligne également que les espaces informels constituent un facteur clé pour améliorer le travail d’équipe et permettre aux employés de bénéficier de la colocation.
Liberté d'opinion Gestionnaire Équipe	Ces questions indiquent si les employés estiment qu’ils peuvent exprimer leurs opinions sans crainte de représailles. Pour avoir le sentiment d’avoir une liberté d’opinion, les employés doivent se sentir psychologiquement en sécurité. Exemple : Vous vous sentez à l’aise d’être vous-même au travail sans craindre d’être victime d’intimidation mentale ou émotionnelle. La liberté d’opinion est conceptuellement similaire à l’autonomie et à la relation : les employés doivent se sentir connectés aux autres et avoir un sentiment d’appartenance. Les gens n’ont pas le sentiment d’appartenir à un groupe s’ils ne peuvent pas être eux-mêmes.
Établissement d'objectifs Harmonisation	Les employés peuvent s’investir pleinement au travail lorsqu’ils se sentent capables de répondre aux besoins actuels et futurs et de comprendre les attentes. Lorsque les employés ne disposent pas de moyens pour comprendre leur performance, ils se sentent anxieux quant à la façon dont leurs managers et leurs pairs les perçoivent, ce qui érode leur capacité à s’exprimer (Brown et Leigh, 1996). Des objectifs bien formulés aident à répondre aux besoins des employés en matière de compétence et de relations. Les objectifs doivent cultiver un objectif commun au sein d’une équipe, plutôt que de créer une compétition entre pairs.
Croissance Cheminement de carrière Apprentissage Mentorat	Les questions de croissance portent sur les opportunités de développement personnel et professionnel que les employés perçoivent comme étant à leur disposition dans votre organisation. La croissance est présente dans presque toutes les théories sur la motivation et l’engagement, y compris la théorie des deux facteurs (Herzberg), la théorie ERG (Alderfer) et l’engagement des employés (Kahn). Le besoin de croissance décrit le degré auquel une personne a des besoins d’ordre supérieur, tels que l’estime de soi et l’auto-actualisation. Cela inclut le désir d’être créatif et productif et d’accomplir des tâches significatives. Selon la théorie ERG, le besoin de croissance peut fluctuer en fonction du stade de carrière ou des préférences individuelles. Exemple : Certains employés considèrent leur travail comme un simple moyen de payer leurs factures.
Soutien des gestionnaires Bienveillance Ouverture	Bien que les relations avec les managers puissent jouer un rôle majeur dans la manière dont les employés répondent à toutes les questions du WPEV, les questions de soutien à la gestion se concentrent spécifiquement sur la qualité des relations que les employés entretiennent avec leurs managers directs. Le soutien du manager ou du superviseur est présent dans presque toutes les théories sur l’engagement et la motivation, depuis Herzberg jusqu’à nos jours. Les employés considèrent les relations avec les managers comme un indicateur du soutien de l’organisation (Rhoades et Eisenberger 2002). Le soutien cognitif et émotionnel que les employés reçoivent de la part de leurs managers est lié à la quantité d’énergie et d’engagement que les employés sont prêts à investir dans leur rôle (Saks 2006).
Travail important Adéquation Importance	Le travail a du sens pour les employés lorsqu’ils le considèrent comme précieux pour eux-mêmes, pour l’entreprise et potentiellement pour la société. La théorie des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham) explore la signification, mais la théorie de l'engagement des employés de Kahn conceptualise formellement la signification comme le sentiment que le travail d'une personne est utile, précieux et utile, et le sentiment que les employés font une différence et ne sont pas tenus pour acquis. Les gens se sentent utiles lorsqu’ils ont le sentiment de donner et de recevoir au travail.
Adéquation organisationnelle Soutien Santé Égalité Réponse	L’adéquation organisationnelle fait référence à la question de savoir si les employés estiment que la culture et les valeurs de l’organisation correspondent aux leurs. L'idée d'adéquation organisationnelle est devenue populaire dans les années 1980 dans le cadre de la théorie de l'adéquation personne-environnement (French, Caplan et Harrison). L’adéquation personne-organisation (adéquation PO) est le domaine le plus étudié de l’adéquation personne-environnement. Kristof (1996) la définit comme la compatibilité entre les personnes et les organisations qui se produit lorsqu'au moins une entité fournit ce dont l'autre a besoin, qu'elles partagent des caractéristiques fondamentales similaires, ou les deux. La congruence de haute valeur est une facette importante de l’adéquation personne-organisation, ce qui implique une culture forte et des valeurs partagées entre les collègues.
Relations entre pairs Amis Qualité	Ces questions portent sur la santé des relations des employés avec les autres membres de l’organisation. Des relations solides entre pairs favorisent un environnement de confiance. Les employés qui se soucient personnellement les uns des autres ont tendance à partager des valeurs et à prendre soin les uns des autres. Ils sont plus enclins à faire un effort supplémentaire et à travailler en équipe. Les équipes qui entretiennent des relations solides communiquent plus ouvertement. Souvent, des relations solides entre pairs entraînent une productivité accrue, car les employés ont moins peur de prendre des risques et de prendre des décisions.
Reconnaissance Performance	Ces questions évaluent si les employés estiment que l’organisation valorise leur travail, ce qui est étroitement lié aux commentaires et aux éloges qu’ils reçoivent. La reconnaissance, ou rétroaction, est un élément principal de la théorie de l’autodétermination (Ryan et Deci) et du modèle des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham). Le feedback fait référence à la mesure dans laquelle les gens apprennent à quel point ils sont efficaces au travail. Les commentaires au travail peuvent provenir d’autres personnes, comme les superviseurs, les pairs, les subordonnés et les clients, ou du travail lui-même. Exemple : lorsqu'un vendeur présente un produit à des clients potentiels mais ne connaît pas la décision d'achat finale du client, il a un faible degré de feedback. Lorsqu'un vendeur sait ce que le client décide, il bénéficie d'un retour d'information important sur le travail lui-même.
Récompense Processus Discussion	Les questions sur la récompense portent sur le degré de satisfaction des employés quant à leur rémunération totale. La théorie de l’équité stipule que les employés sont motivés lorsque leurs contributions (efforts, connaissances, compétences, loyauté) et les résultats (salaire, primes, avantages, reconnaissance) correspondent. L’alignement entre les intrants et les résultats crée un sentiment d’équité ou de justice. Lorsque les employés se sentent sous-récompensés, ils peuvent rétablir l'équité perçue en réduisant leur contribution (en fournissant moins d'efforts), en essayant de réduire la contribution de leurs collègues (en convainquant les autres de faire moins de travail), en recherchant de meilleurs résultats (en demandant une rémunération plus élevée) ou en visant à réduire les résultats de leurs collègues (en demandant une normalisation des salaires).
Stratégie Communication Mission	Les questions stratégiques évaluent si les employés sont d’accord avec la stratégie globale de l’organisation. De nombreuses théories, depuis Herzberg, examinent la manière dont les employés perçoivent l'efficacité de la haute direction, la stratégie étant la composante la plus importante. Une stratégie qui prend en compte les besoins, les valeurs et les compétences des employés renforce les liens (Deci et Ryan 1985) et augmente le sentiment d’utilité des employés (Kahn 1990).
Charge de travail	Des charges de travail ingérables peuvent conduire à l’épuisement professionnel. Cette question évalue si les employés estiment qu’ils sont responsables d’une quantité raisonnable de travail ou si leur charge de travail est une source de stress. Selon la définition des psychologues Leiter, Schaufeli et Maslach (2001), l’épuisement professionnel est une réponse prolongée à des facteurs de stress émotionnels et interpersonnels chroniques au travail, caractérisée par l’épuisement, le cynisme et l’inefficacité. Ils citent l’engagement comme l’antithèse positive de l’épuisement professionnel.