Concepto: Informes de predicción de deserción
La predicción de deserción puede ayudarle a identificar el riesgo de deserción en los segmentos de su organización. Para obtener más información sobre cómo Peakon calcula el riesgo de deserción, consulte Concepto: Metodología de predicción de la deserción.
Modelo de predicción de deserción de Peakon:
- Puede ayudar a predecir una rotación costosa antes de que ocurra y ofrece información sobre las posibles razones de dicha rotación.
- Calcula el riesgo de deserción de sus empleados en tiempo real y se mantiene actualizado al recalcular cada vez que un empleado envía comentarios.
- Se muestra como una vista agregada a nivel de segmento, lo que mantiene alta la precisión de sus predicciones y al mismo tiempo protege la identidad de cada empleado.
- Puede ayudarle a optimizar su estrategia de participación y evitar pérdidas lamentables.
Navegación
El mapa de calor de deserción está disponible en las siguientes áreas para los usuarios del grupo de acceso
Administradores
. Los administradores también pueden habilitarlo para otros grupos de acceso utilizando el permiso de predicción de deserción
. Debido a que el mapa de calor de deserción muestra subsegmentos del contexto que estás viendo, es más útil para los líderes superiores.Área | Descripción |
|---|---|
Panel principal | El panel principal muestra el riesgo de deserción en el área Segmentos de enfoque para todos los segmentos excepto Fecha de separación y Motivo de separación . Normalmente, los segmentos de enfoque se muestran en paneles con un grupo grande de empleados. |
El área de Segmentos | Puede encontrar el informe de deserción completo en Análisis > Segmentos > Deserción . El informe muestra una columna para cada uno de los cinco factores clave que influyen en la deserción, así como la columna Renuncia, para dar contexto. |
Interpretación
El nivel de riesgo que se muestra en cada segmento en el informe de deserción se relaciona con el
riesgo de deserción del segmento en relación con el riesgo de deserción promedio de la organización en general
.Ejemplo: El segmento
de Marketing
se encuentra dentro del 25% superior de riesgo de deserción en su empresa.Este ejemplo indica que cuando Peakon compara el riesgo de deserción de todos los segmentos de su empresa, el segmento
de Marketing
está en el grupo del 25% superior. Esto no significa que el segmento de Marketing
tenga un 25% de posibilidades de que un empleado se vaya, o que el 25% de los empleados del segmento se irán (el riesgo de deserción se muestra a nivel de segmento).Los niveles de riesgo que se aplican a cada segmento indican la probabilidad prevista de que un empleado se vaya dentro de los próximos 6 meses. Sin embargo, observamos que quienes abandonan su trabajo empiezan a mostrar señales de advertencia alrededor de 9 meses antes de renunciar.
Recomendaciones
Si un segmento tiene un riesgo grave de deserción, no significa necesariamente que esos empleados se irán. Simplemente significa que, en comparación con el resto de la organización, hay un riesgo (mucho) mayor de deserción. Si muestra aún más diligencia en este segmento, podrá contribuir a reducir el riesgo.
Independientemente de los factores que provoquen el riesgo de deserción, recomendamos utilizar un enfoque holístico:
- Identifique las áreas de enfoque y trate de comprender el "por qué" revisando los comentarios.
- Revise las acciones y los recursos recomendados y cree un plan de acción claro que comunique al equipo. Ejemplo: El uso del marco SMART puede ayudarle a especificar los objetivos. Asegúrese de que las acciones sean visibles en los paneles compartidos y personales. En las comunicaciones, conecte los hitos y resultados con las acciones realizadas, cerrando el ciclo de retroalimentación.
- Mantenga una comunicación abierta y transparente con los empleados para asegurarse de que comprendan cómo usted está tomando en cuenta sus comentarios.
- Tenga claro quién puede ver los comentarios, cómo Peakon agrega los puntajes y cómo funcionan los comentarios, para ayudar a aliviar las preocupaciones sobre confidencialidad. Es posible que los empleados no proporcionen retroalimentación significativa o no participen en absoluto si no comprenden y no ven cómo el sistema protege su confidencialidad.
- Incentive a los socios comerciales de recursos humanos a ayudar a los gerentes a analizar los resultados de la encuesta en las reuniones de equipo y a compartir sus paneles de control del equipo.
- Habilite el panel personal para su organización, de modo que los empleados puedan realizar un seguimiento de los resultados de sus propias encuestas y compararlos con los puntajes del equipo y la organización. VerHabilitar el panel personal para los pasos.
- Para segmentos más grandes, intente utilizar atributos de combinación para ayudar a identificar las áreas en las que debe priorizar los esfuerzos. Ejemplo: combinar un atributo de ciclo de vida de empleado creado manualmente con el atributo de ubicación o nivel de trabajo. Ver Crear un atributo de tipo de combinación Para los pasos.
- Para los segmentos que tienen una gran cantidad de nuevos empleados o empleados con poca antigüedad, este es un momento crítico para demostrar que su organización recibe con agrado los comentarios y actúa en consecuencia de manera transparente.
Ejemplos
Para conocer los factores que contribuyen al cálculo del riesgo de deserción, consulte Concepto: Metodología de predicción de la deserción. Tenga en cuenta que estos ejemplos excluyen la columna
Renunciado
, porque el informe solo la muestra para el contexto.Consulte con su asesor legal para determinar si su configuración de segmentos, y por ende el riesgo de deserción por segmento, satisface los requisitos de cumplimiento de su organización. Los clientes pueden configurar y brindar instrucciones a sus empleados sobre el uso de esta función para garantizar que no cause, directa o indirectamente, discriminación o resultados discriminatorios, ya sean intencionales o no. Los clientes son responsables de comprender y cumplir con todas las obligaciones legales que surjan de su uso del modelo de predicción de deserción y los riesgos de deserción, incluida cualquier evaluación, prueba o documentación que pueda requerirse según las leyes contra la discriminación.
Ejemplo 1
Segmento | Nivel de riesgo | Tenencia | Participación | Diferencia de referencia |
|---|---|---|---|---|
Tokyo | Baja |
|
|
|
Los puntajes de los conductores contribuyentes están muy por encima del punto de referencia, por lo que este grupo de empleados nos dice que recomendarían la organización como un lugar para trabajar, permanecer leales y ver oportunidades de crecimiento.
Aunque el nivel de riesgo es bajo, no es “mínimo”. Es probable que esto se deba a que una gran proporción de empleados se encuentran en alguna de las dos primeras fases de permanencia, que suelen tener una mayor probabilidad de que haya gente que se vaya. El segmento también tiene una tasa de participación baja en la última ronda, lo que podría ser preocupante si continúa disminuyendo. Los empleados desconectados no están interesados en brindar retroalimentación o no creen que su retroalimentación sea importante.
Ejemplo 2
Segmento | Nivel de riesgo | Tenencia | Participación | Diferencia de referencia |
|---|---|---|---|---|
Nueva York | Por encima del promedio |
|
|
|
La mayoría de los empleados tienen una larga trayectoria laboral, por lo que están más establecidos. Sin embargo, las puntuaciones de los conductores contribuyentes son apenas superiores a las del índice de referencia y solo dos tercios del segmento completaron la última encuesta.
Es posible que, si bien los empleados con más de 2 años de antigüedad tienen un menor riesgo de deserción, en este segmento simplemente pueden sentirse demasiado cómodos para buscar activamente un nuevo trabajo y no necesariamente estar comprometidos.
Ejemplo 3
Segmento | Nivel de riesgo | Tenencia | Participación | Diferencia de referencia |
|---|---|---|---|---|
Auckland | Alta |
|
|
|
Este ejemplo puede parecer similar al Ejemplo 1 a primera vista, sin embargo, la distribución de la tenencia de este ejemplo lo afecta más. En general, este segmento tiene dos posibles impulsores de riesgo de deserción: permanencia y participación.
Un tercio del segmento se encuentra en la fase de incorporación, lo que generalmente implica un mayor riesgo de deserción. Sabemos que los empleados en esta fase suelen mostrar mayores signos de compromiso, que tienden a disminuir después de los 3 meses. En general, el hecho de que casi la mitad del segmento se encuentre en los dos primeros grupos de permanencia ciertamente afecta el riesgo de deserción.
Además, el segmento tiene tasas de participación más bajas, lo que sugiere que una parte significativa de este segmento no siente que su opinión importe o no le importa lo suficiente como para contribuir a mejorar el lugar de trabajo. El segmento tiene una diferencia muy positiva para comparar, para aquellos empleados que participan. Esto podría provenir de nuevos miembros comprometidos o de personas mayores contentas y leales.
Ejemplo 4
Segmento | Nivel de riesgo | Tenencia | Participación | Diferencia de referencia |
|---|---|---|---|---|
París | Grave |
|
|
|
Los tres impulsores relevantes tienen una fuerte diferencia negativa con respecto al índice de referencia. Este grupo de empleados está comunicando claramente que no recomendarían la empresa como lugar para trabajar, no serían leales y no ven oportunidades de crecimiento.
El segmento tiene más de un tercio de sus empleados en los dos primeros grupos de permanencia, lo que también contribuye negativamente al riesgo de deserción. En general, este grupo de empleados aún no está establecido y sus puntuaciones en los factores clave están muy por debajo del punto de referencia.