Referencia: Biblioteca de preguntas de compromiso y referencias teóricas

Peakon

La biblioteca de preguntas de participación de Workday Peakon Employee Voice (WPEV) cubre diferentes elementos de la psicología organizacional. Este tema enumera las preguntas de compromiso y proporciona un resumen de la teoría y la investigación detrás de las preguntas.

Preguntas estándar

La biblioteca de preguntas de participación estándar de WPEV incluye:

1 pregunta principal de compromiso.

3 preguntas sobre los resultados del compromiso.

14 preguntas para conductores.

27 preguntas sobre subcontroladores.

Biblioteca de preguntas

Categoría	Nombre	Pregunta	Consideración
Pregunta principal	Compromiso	¿Qué probabilidad hay de que usted recomiende [Empresa] como lugar para trabajar?	Mide qué tan comprometidos están los empleados con la organización.
Pregunta de resultado	Convicción	¿Qué probabilidad hay de que usted recomiende los productos o servicios de [Empresa] a sus amigos y familiares?	Puedes activar esta pregunta adicional. Mide si los empleados están dispuestos a defender los productos o servicios de la organización.
Pregunta de resultado	Lealtad	¿Qué probabilidad hay de que usted permanezca en [Empresa] si le ofrecieran el mismo trabajo en otra organización?	Puedes activar esta pregunta adicional. Mide el compromiso de los empleados de permanecer en la organización.
Pregunta de resultado	Satisfacción	En general, ¿qué tan satisfecho se siente trabajando en [Empresa]?	Puedes activar esta pregunta adicional. Mide si los empleados disfrutan de venir a trabajar y evalúan positivamente sus experiencias laborales.
Factor	Logro	Tengo con regularidad sensación de alcanzar logros con lo que hago.	Mide si los empleados sienten una sensación de logro día a día.
Subcontrolador	Estimulante	Habitualmente tengo la oportunidad de hacer cosas estimulantes en el trabajo.	Mide si los empleados sienten que pueden realizar un trabajo desafiante.
Factor	Autonomía	Tengo suficiente libertad para decidir cómo hacer mi trabajo.	Medidas que permiten a los empleados sentir que pueden completar su trabajo como mejor les parezca, sin obstáculos debido a la microgestión.
Subcontrolador	Flexibilidad	Estoy satisfecho con la cantidad de flexibilidad que tengo en mi horario de trabajo.	Mide si los empleados sienten que su horario de trabajo es lo suficientemente flexible.
Subcontrolador	Trabajo a distancia	Me satisfacen mis oportunidades de teletrabajo.	Indica si los empleados sienten que pueden decidir cuándo trabajar de forma remota.
Factor	Entorno	Me satisface el entorno físico en el que trabajo.	Mide si los empleados creen que su entorno de trabajo físico tiene un efecto positivo en su trabajo.
Subcontrolador	Espacio de colaboración	En mi trabajo, hay espacios adecuados para conversar y colaborar.	Mide si los empleados sienten que su entorno de trabajo tiene suficiente espacio para colaborar con otros.
Subcontrolador	Equipamiento	Dispongo de los materiales y herramientas adecuados para desempeñar mi trabajo.	Medidas si los empleados sienten que la organización les proporciona el equipo que necesitan para hacer su trabajo.
Subcontrolador	Espacio informal	En mi trabajo hay lugares destinados a mantener reuniones informales y relajarse.	Mide si los empleados sienten que su entorno de trabajo ofrece espacios informales donde pueden relajarse y conectarse con otros.
Factor	Libertad de opinión	Siento que mis opiniones se tienen en cuenta en el trabajo.	Mide si los empleados se sienten cómodos compartiendo sus opiniones y si los demás valoran y respetan sus opiniones.
Subcontrolador	Supervisor	Mi supervisor me anima a expresar mis opiniones.	Medidas si los empleados sienten que pueden compartir sus opiniones con su gerente.
Subcontrolador	Equipo	Mis compañeros/as de trabajo aceptan opiniones diferentes a las suyas.	Medidas si los empleados sienten que pueden compartir sus opiniones con su equipo.
Factor	Establecimiento de metas	En el trabajo, sé lo que se espera que aporte.	Mide si los empleados tienen un sentido claro de las expectativas en su función.
Subcontrolador	Alineación	Entiendo cómo mi trabajo contribuye a las metas de mi equipo.	Mide si los empleados sienten que su trabajo se alinea con los objetivos del equipo.
Factor	Crecimiento	Siento que estoy creciendo profesionalmente.	Medidas si los empleados sienten que su rol les permite crecer profesionalmente.
Subcontrolador	Trayectoria profesional	Veo un camino para mí para avanzar en mi carrera en nuestra organización.	Mide las percepciones de los empleados sobre las oportunidades de avance profesional disponibles para ellos en su organización.
Subcontrolador	Aprendizaje	Mi trabajo me permite aprender nuevas habilidades y desarrollarlas.	Mide si los empleados sienten que su rol presenta oportunidades para que aprendan y desarrollen nuevas habilidades.
Subcontrolador	Tutoría	Mi supervisor o un tutor favorecen de forma activa mi desarrollo.	Mide si los empleados se sienten apoyados en sus objetivos de desarrollo profesional por parte de sus gerentes o mentores.
Factor	Apoyo de la dirección	Mi supervisor me brinda la ayuda que necesito para realizar mi trabajo.	Medidas si los empleados sienten que reciben suficiente apoyo de sus gerentes para realizar su trabajo.
Subcontrolador	Interés	A mi supervisor le importo como persona.	Mide la calidad de las relaciones que los empleados tienen con sus gerentes.
Subcontrolador	Sinceridad	Mi supervisor se comunica conmigo de una forma sincera y abierta.	Indica si los empleados sienten que sus gerentes son abiertos y honestos con ellos.
Factor	Trabajo valioso	El trabajo que hago es significativo para mí.	Mide si los empleados consideran que su trabajo es valioso.
Subcontrolador	Adecuación	En mi trabajo actual se aprovechan al máximo mis puntos fuertes.	Mide si los empleados sienten que sus habilidades encajan bien en su puesto.
Subcontrolador	Importancia	Veo cómo mi trabajo contribuye a que a otras personas (por ejemplo, clientes o compañeros) obtengan resultados positivos.	Mide si los empleados observan que su trabajo es valioso y significativo para los demás.
Factor	Ajuste organizacional	Los valores de [empresa] son personalmente relevantes para mí.	Mide si los empleados sienten que los valores de la organización se alinean con los suyos.
Subcontrolador	Igualdad	En [Empresa] las personas de todos los orígenes reciben un trato justo.	Mide si los empleados sienten que la organización trata a todos con igualdad.
Subcontrolador	Salud	Trabajando aquí siento que puedo llevar una vida físicamente sana.	Mide si los empleados sienten que la organización les permite mantener un estilo de vida físicamente saludable.
Subcontrolador	Respuesta	Si sufro una mala conducta grave en el trabajo, sé que se adoptarán las acciones adecuadas.	Mide cuánta confianza tienen los empleados en la organización para manejar apropiadamente la mala conducta grave.
Subcontrolador	Apoyo	[La empresa] realmente se preocupa por mi bienestar mental.	Mide las percepciones de los empleados sobre los esfuerzos de la organización para apoyar el bienestar mental.
Factor	Relación con los compañeros	Mis compañeros se ayudan con el trabajo si es necesario.	Indica si los empleados tienen relaciones sólidas y de apoyo con sus compañeros de trabajo.
Subcontrolador	Amigos	Veo a [la empresa] como el tipo de lugar donde podría hacer amigos.	Mide si los empleados sienten que comparten valores con otras personas de la organización y se ven desarrollando amistades.
Subcontrolador	Calidad	Mis compañeros saben colaborar para ofrecer resultados de calidad.	Mide si los empleados sienten que sus compañeros de trabajo se preocupan por hacer un trabajo de calidad.
Factor	Reconocimiento	Si hago un gran trabajo, sé que será reconocido.	Mide si los empleados sienten que la organización valora su trabajo en función de la retroalimentación y elogios que reciben.
Subcontrolador	Rendimiento	Recibo suficientes opiniones sobre mi trabajo para saber si lo estoy haciendo bien.	Mide si los empleados sienten que reciben suficiente retroalimentación para comprender si están siendo efectivos en su trabajo.
Factor	Recompensa	Recibo una recompensa justa (por ejemplo, salario, ascensos, beneficios) por mis contribuciones a [Empresa].	Mide qué tan satisfechos están los empleados con su compensación total.
Subcontrolador	Debate	Puedo tener conversaciones constructivas con mi supervisor sobre el salario.	Mide qué tan cómodos y seguros se sienten los empleados al hablar sobre su salario con su gerente.
Subcontrolador	Proceso	Los procesos para determinar el salario en nuestra organización parecen justos e imparciales.	Mide si los empleados piensan que los procesos de la organización para establecer la compensación financiera son justos e imparciales.
Factor	Estrategia	Los objetivos y estrategias comerciales generales establecidos por la alta dirección están llevando a [la empresa] en la dirección correcta.	Mide si los empleados están de acuerdo con la estrategia general de la organización.
Subcontrolador	Comunicación	Nuestra organización hace un buen trabajo comunicando los objetivos y estrategias establecidos por el liderazgo superior.	Mide las percepciones de los empleados sobre el esfuerzo de la organización para comunicar objetivos y estrategias.
Subcontrolador	Misión	Me inspira el propósito y la misión de nuestra organización.	Mide cuánto creen los empleados y se relacionan con el propósito y la misión de la organización.
Factor	Carga de trabajo	Las exigencias de mi carga de trabajo son gestionables.	Mide si los empleados sienten que son responsables de una cantidad razonable de trabajo.

Biblioteca de teoría

Nombre	Teoría
Compromiso	El compromiso de los empleados es un resultado de la relación entre una organización y sus empleados. Un empleado comprometido está completamente absorto y entusiasmado con su trabajo. Están altamente comprometidos con la empresa y sus objetivos. La pregunta de compromiso sigue la metodología de eNPS (Employee Net Promoter Score). Incentiva a los empleados a considerar factores que influyen en el compromiso, como la satisfacción con la cultura de la organización, el entorno de trabajo, las perspectivas profesionales y la marca, y aplicarlos a un proceso simple de toma de decisiones.
Resultado del compromiso Lealtad Satisfacción Convicción	Las preguntas sobre los resultados del compromiso resaltan los comportamientos que los empleados probablemente demostrarán si están comprometidos. Estos pueden servir como poderosos motivadores para líderes y gerentes en el camino hacia la construcción de equipos altamente comprometidos. Los datos muestran que los empleados desconectados (detractores en la escala eNPS) tienen 6 veces más probabilidades de abandonar su organización que los empleados comprometidos (promotores en la escala eNPS). Es más probable que los empleados desconectados estén pensando activamente en otros trabajos o buscándolos antes de renunciar. Los empleados comprometidos tienen más probabilidades de recomendar los productos de la organización y menos probabilidades de quejarse de la organización a sus amigos, familiares, red o compañeros de trabajo.
Logro Estimulante	Estas preguntas indican si los empleados sienten una sensación diaria de logro en su trabajo. El logro, también conocido como competencia, es una de las principales necesidades motivacionales de los empleados. Según la Teoría de la Autodeterminación (Ryan & Deci), las 3 necesidades motivacionales son: competencia, relación y autonomía. Percibirse como incompetente en una actividad socava la motivación intrínseca de un empleado. Ryan y Deci descubrieron que brindar a las personas comentarios positivos inesperados sobre una tarea aumenta su motivación intrínseca para realizarla. La retroalimentación positiva satisface la necesidad de competencia de las personas.
Autonomía Flexibilidad Trabajo a distancia	La autonomía se relaciona con la capacidad de los empleados de completar su trabajo como mejor les parezca, sin obstáculos mediante microgestión. La autonomía es fundamental para muchas teorías sobre la motivación y el compromiso, incluidas la teoría de la autodeterminación (Ryan y Deci), el modelo de características del trabajo (Hackman y Oldham) y el compromiso de los empleados (Kahn). La teoría de la autodeterminación muestra que el comportamiento controlador puede socavar la motivación intrínseca, dando como resultado una motivación extrínseca (la actividad podría continuar basándose en recompensas y coerción) o una desmotivación.
Entorno Espacio de colaboración Espacio informal Equipamiento	Estas preguntas indican si los empleados creen que su entorno físico tiene un efecto positivo en su trabajo. Un estudio del gobierno británico (Cabe, 2005) describe el profundo vínculo entre el diseño de oficinas y el desempeño de los empleados, destacando la necesidad de espacios informales no estructurados para facilitar la colaboración. Rashid (2015) también enfatiza los espacios informales como un factor clave para mejorar el trabajo en equipo y permitir que los empleados se beneficien de la coubicación.
Libertad de opinión Supervisor Equipo	Estas preguntas indican si los empleados sienten que pueden expresar opiniones sin temor a represalias. Para sentir que tienen libertad de opinión, los empleados necesitan sentirse psicológicamente seguros. Ejemplo: Te sientes cómodo siendo tú mismo en el trabajo sin miedo al acoso mental o emocional. La libertad de opinión es conceptualmente similar a la autonomía y la relación: los empleados necesitan sentirse conectados con los demás y tener un sentido de pertenencia. Las personas no se sienten pertenecientes a un grupo si no pueden ser ellas mismas.
Establecimiento de metas Alineación	Los empleados pueden dedicarse plenamente al trabajo cuando se sienten capaces de satisfacer las necesidades actuales y futuras y comprenden las expectativas. Cuando los empleados carecen de formas de comprender su desempeño, se sienten ansiosos acerca de cómo los perciben los gerentes y sus pares, lo que erosiona su capacidad de autoexpresión (Brown y Leigh, 1996). Los objetivos bien formulados ayudan a satisfacer las necesidades de los empleados en cuanto a competencia y relación. Los objetivos deben cultivar un propósito compartido en un equipo, en lugar de crear competencia entre pares.
Crecimiento Trayectoria profesional Aprendizaje Tutoría	Las preguntas de crecimiento se refieren a las oportunidades de desarrollo personal y profesional que los empleados perciben que tienen en su organización. El crecimiento está presente en casi todas las teorías sobre la motivación y el compromiso, incluidas la teoría de dos factores (Herzberg), la teoría ERG (Alderfer) y la teoría del compromiso de los empleados (Kahn). La necesidad de crecimiento describe el grado en que una persona tiene necesidades de orden superior, como la autoestima y la autorrealización. Esto incluye el deseo de ser creativo y productivo y de completar tareas significativas. Según la teoría ERG, la necesidad de crecimiento puede fluctuar dependiendo de la etapa de la carrera o las preferencias individuales. Ejemplo: Algunos empleados ven su trabajo simplemente como una manera de pagar sus cuentas.
Apoyo de la dirección Interés Sinceridad	Si bien las relaciones con los gerentes pueden desempeñar un papel importante en cómo los empleados responden a todas las preguntas de WPEV, las preguntas de apoyo de la gerencia se centran específicamente en la calidad de las relaciones que los empleados tienen con sus gerentes directos. El apoyo del gerente o supervisor está presente en casi todas las teorías sobre el compromiso y la motivación desde Herzberg en adelante. Los empleados ven las relaciones con los gerentes como un indicador de apoyo organizacional (Rhoades y Eisenberger 2002). El apoyo cognitivo y emocional que los empleados reciben de los gerentes está relacionado con cuánta energía y compromiso están dispuestos a invertir los empleados en su función (Saks 2006).
Trabajo valioso Adecuación Importancia	El trabajo tiene sentido para los empleados cuando lo consideran valioso para ellos mismos, para la empresa y potencialmente para la sociedad. La teoría de las características del trabajo (Hackman y Oldham) explora la significatividad, pero la teoría del compromiso de los empleados de Kahn conceptualiza formalmente la significatividad como el sentimiento de que el trabajo de uno vale la pena, es útil y valioso, y la sensación de que los empleados hacen una diferencia y no se los da por sentados. Las personas se sienten significativas cuando sienten que dan y reciben en el trabajo.
Ajuste organizacional Apoyo Salud Igualdad Respuesta	El ajuste organizacional se refiere a si los empleados sienten que la cultura y los valores de la organización se alinean con los suyos. La idea del ajuste organizacional se hizo popular en la década de 1980 como parte de la teoría del ajuste persona-ambiente (French, Caplan y Harrison). El ajuste persona-organización (ajuste PO) es el área más ampliamente estudiada del ajuste persona-entorno. Kristof (1996) la define como la compatibilidad entre personas y organizaciones que ocurre cuando al menos una entidad provee lo que la otra necesita, comparten características fundamentales similares o ambas cosas. La congruencia de altos valores es una faceta importante del ajuste persona-organización, lo que implica una cultura sólida y valores compartidos entre los compañeros de trabajo.
Relaciones entre pares Amigos Calidad	Estas preguntas se relacionan con la salud de las relaciones de los empleados con los demás en la organización. Las relaciones sólidas entre pares fomentan un entorno de confianza. Los empleados que se preocupan personalmente unos por otros tienden a compartir valores y cuidarse unos a otros. Están más inclinados a ir más allá y trabajar en equipo. Los equipos con relaciones sólidas se comunican más abiertamente. A menudo, las relaciones sólidas entre pares resultan en una mayor productividad porque los empleados tienen menos miedo de asumir riesgos y tomar decisiones.
Reconocimiento Rendimiento	Estas preguntas evalúan si los empleados sienten que la organización valora su trabajo, lo que está estrechamente vinculado con la retroalimentación y los elogios que reciben. El reconocimiento, o retroalimentación, es un componente principal tanto de la teoría de autodeterminación (Ryan y Deci) como del modelo de características del trabajo (Hackman y Oldham). La retroalimentación se refiere a cuánto aprenden las personas sobre su eficacia en el trabajo. La retroalimentación en el trabajo puede provenir de otras personas, como supervisores, compañeros, subordinados y clientes, o del trabajo mismo. Ejemplo: Cuando un vendedor hace una presentación ante clientes potenciales pero no conoce cuál es la decisión final de compra del cliente, tiene un bajo grado de retroalimentación. Cuando un vendedor sabe lo que decide el cliente, tiene un alto grado de retroalimentación del propio trabajo.
Recompensa Proceso Debate	Las preguntas sobre recompensas se relacionan con qué tan satisfechos están los empleados con su compensación total. La teoría de la equidad establece que los empleados están motivados cuando sus aportaciones (esfuerzo, conocimiento, habilidades, lealtad) y los resultados (salario, bonificaciones, beneficios, reconocimiento) coinciden. La alineación entre los insumos y los resultados crea una sensación de equidad o justicia. Cuando los empleados se sienten poco recompensados, pueden restablecer la equidad percibida reduciendo su aporte (esforzándose menos), intentando reducir el aporte de sus compañeros de trabajo (convenciendo a otros de que trabajen menos), buscando mayores resultados (solicitando una compensación mayor) o intentando reducir los resultados de sus compañeros de trabajo (solicitando que se estandaricen los salarios).
Estrategia Comunicación Misión	Las preguntas de estrategia evalúan si los empleados están de acuerdo con la estrategia general de la organización. Muchas teorías desde Herzberg en adelante consideran cómo los empleados perciben la eficacia de la alta dirección, siendo la estrategia el componente más importante. Una estrategia que considera las necesidades, valores y habilidades de los empleados crea relaciones (Deci y Ryan 1985) y aumenta el sentido de propósito de los empleados (Kahn 1990).
Carga de trabajo	Las cargas de trabajo inmanejables pueden provocar agotamiento. Esta pregunta evalúa si los empleados sienten que son responsables de una cantidad razonable de trabajo o si su carga de trabajo es una fuente de estrés. Según la definición de los psicólogos Leiter, Schaufeli y Maslach (2001), el síndrome de burnout es una respuesta prolongada a factores estresantes emocionales e interpersonales crónicos en el trabajo, caracterizada por el agotamiento, el cinismo y la ineficacia. Citan el compromiso como la antítesis positiva del agotamiento.