Referenz: Engagement-Fragenbibliothek und Theoriereferenzen

Peakon

Die Fragenbibliothek zum Engagement von Workday Peakon Employee Voice (WPEV) deckt verschiedene Elemente der Organisationspsychologie ab. In diesem Thema werden die Engagementfragen aufgelistet und eine Zusammenfassung der Theorie und Forschung bereitgestellt, die den Fragen zugrunde liegt.

Standardfragen

Die WPEV-Standardfragenbibliothek zum Engagement umfasst:

1 Hauptfrage zum Engagement.

3 Fragen zum Ergebnis des Engagements.

14 Fragen für Fahrer.

27 Fragen zu Untertreibern.

Fragenbibliothek

Kategorie	Name	Frage	Rücksichtnahme
Hauptfrage	Mitarbeiter-Engagement	Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [Unternehmen] als Arbeitsplatz empfehlen würden?	Misst, wie engagiert und verbunden die Mitarbeiter gegenüber der Organisation sind.
Ergebnisfrage	Überzeugung	Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Produkte oder Dienstleistungen von [Unternehmen] Freunden und Familie empfehlen würden?	Sie können diese Zusatzfrage aktivieren. Misst, ob Mitarbeiter bereit sind, sich für die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens einzusetzen.
Ergebnisfrage	Loyalität	Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie bei [Unternehmen] bleiben würden, wenn Ihnen die gleiche Stelle bei einem anderen Unternehmen angeboten würde?	Sie können diese Zusatzfrage aktivieren. Misst die Bereitschaft der Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben.
Ergebnisfrage	Zufriedenheit	Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Arbeit bei [Unternehmen]?	Sie können diese Zusatzfrage aktivieren. Misst, ob Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen und ihre Mitarbeitererfahrungen positiv bewerten.
Faktor	Erfolgsgefühl	Ich verspüre regelmäßig ein Erfolgsgefühl bei der Arbeit.	Misst, ob Mitarbeiter täglich ein Erfolgserlebnis haben.
Untertreiber	Herausforderung	Ich habe bei der Arbeit regelmäßig Gelegenheit, anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, anspruchsvolle Arbeit zu leisten.
Faktor	Autonomie	Ich habe bei der Gestaltung meiner Arbeit genügend Entscheidungsfreiraum.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Arbeit nach eigenem Ermessen erledigen können, ohne durch Mikromanagement behindert zu werden.
Untertreiber	Flexibilität	Ich bin mit der Flexibilität meiner Arbeitszeit zufrieden.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeitszeit flexibel genug ist.
Untertreiber	Mobiles Arbeiten	Ich bin damit zufrieden, welche Möglichkeiten ich zur Arbeit außerhalb des Büros habe.	Gibt an, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie selbst entscheiden können, wann sie von zu Hause aus arbeiten.
Faktor	Arbeitsumgebung	Ich bin mit der physischen Umgebung an meinem Arbeitsplatz zufrieden.	Misst, ob Mitarbeiter glauben, dass ihre physische Arbeitsumgebung einen positiven Effekt auf ihre Arbeit hat.
Untertreiber	Raum für Zusammenarbeit	Auf der Arbeit gibt es geeignete Räumlichkeiten für Gespräche und zur Zusammenarbeit mit anderen.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsumgebung ausreichend Raum für die Zusammenarbeit mit anderen bietet.
Untertreiber	Ausstattung	Ich habe die richtigen Materialien und Arbeitsmittel zur Verfügung, um meine Arbeit zu erledigen.	Misst, ob die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Unternehmen ihnen die Ausrüstung zur Verfügung stellt, die sie für ihre Arbeit benötigen.
Untertreiber	Rückzugsräume	Auf meiner Arbeit gibt es geeignete Räume, in denen Kolleg:innen informell zusammenkommen und sich entspannen können.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsumgebung informelle Räume bietet, in denen sie sich entspannen und mit anderen in Kontakt treten können.
Faktor	Meinungsfreiheit	Ich habe das Gefühl, dass meine Meinung bei der Arbeit zählt.	Misst, ob Mitarbeiter sich wohl dabei fühlen, ihre Meinung zu teilen, und ob sie, wie andere auch, ihre Meinung wertschätzen und respektieren.
Untertreiber	Manager	Meine Führungskraft ermutigt mich, meine Meinung zu äußern.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Meinung mit ihrem Vorgesetzten teilen können.
Untertreiber	Team	Meine Kolleg:innen akzeptieren Meinungen, die sich von ihren eigenen unterscheiden.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Meinung mit ihrem Team teilen können.
Faktor	Zielsetzung	Ich weiß, welcher Beitrag bei der Arbeit von mir erwartet wird.	Misst, ob Mitarbeiter ein klares Verständnis der Erwartungen an ihre Rolle haben.
Untertreiber	Zusammenhang	Ich verstehe, wie meine Arbeit zu den Zielen meines Teams beiträgt.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit mit den Teamzielen übereinstimmt.
Faktor	Weiterentwicklung	Ich bin der Ansicht, dass ich mich beruflich weiterentwickle.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Rolle ihnen die Möglichkeit gibt, sich beruflich weiterzuentwickeln.
Untertreiber	Karriereweg	Ich sehe für mich eine Möglichkeit, meine Karriere in unserer Organisation voranzutreiben.	Misst die Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich der Karrierechancen, die ihnen in ihrem Unternehmen zur Verfügung stehen.
Untertreiber	Lernen	Meine Arbeit erlaubt es mir, neue Kenntnisse zu erwerben und weiterzuentwickeln.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Rolle ihnen die Möglichkeit bietet, zu lernen und neue Fähigkeiten zu entwickeln.
Untertreiber	Mentoring	Meine Führungskraft oder ein:e Mentor:in unterstützt meine Entwicklung aktiv.	Misst, ob sich Mitarbeiter bei ihren Karriereentwicklungszielen von Managern oder Mentoren unterstützt fühlen.
Faktor	Management-Unterstützung	Meine Führungskraft bietet mir die Unterstützung, die ich für meine Arbeit brauche.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, von ihren Vorgesetzten ausreichend Unterstützung bei der Erledigung ihrer Arbeit zu erhalten.
Untertreiber	Wertschätzung	Meiner Führungskraft bin ich als Individuum wichtig.	Misst die Qualität der Beziehungen, die Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten haben.
Untertreiber	Offenheit	Meine Führungskraft kommuniziert offen und ehrlich mit mir.	Gibt an, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Vorgesetzten ihnen gegenüber offen und ehrlich sind.
Faktor	Sinnstiftende Arbeit	Die Arbeit, die ich mache, ist sinnvoll.	Misst, ob Mitarbeiter ihre Arbeit als wertvoll erachten.
Untertreiber	Eignung	Bei meiner aktuellen Tätigkeit kann ich meine Stärken voll einsetzen.	Misst, ob Mitarbeiter der Meinung sind, dass ihre Fähigkeiten gut zu ihrer Rolle passen.
Untertreiber	Einfluss	Ich kann sehen, wie meine Arbeit dazu beiträgt, positive Ergebnisse für andere zu erzielen (z. B. Kunden oder Kolleg:innen).	Misst, ob Mitarbeiter erkennen, dass ihre Arbeit für andere wertvoll und bedeutsam ist.
Faktor	Organisatorische Passung	Die Werte von [Unternehmen] sind für mich persönlich relevant.	Misst, ob die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Werte des Unternehmens mit ihren eigenen übereinstimmen.
Untertreiber	Gleichberechtigung	Bei [Unternehmen] werden Menschen aller Herkunft fair behandelt.	Misst, ob die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Organisation alle gleich behandelt.
Untertreiber	Gesundheit	Meine Arbeit erlaubt es mir, einen Lebensstil zu führen, der zu meiner körperlichen Gesundheit beiträgt.	Misst, ob die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Organisation ihnen einen körperlich gesunden Lebensstil ermöglicht.
Untertreiber	Reaktion	Wenn ich schwerwiegendes Fehlverhalten am Arbeitsplatz erleben würde, bin ich sicher, dass angemessene Maßnahmen ergriffen werden würden.	Misst, wie viel Vertrauen die Mitarbeiter in die Organisation haben, dass mit schwerem Fehlverhalten angemessen umgegangen wird.
Untertreiber	Support	[Unternehmen] kümmert sich wirklich um mein geistiges Wohlbefinden.	Misst die Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich der Bemühungen des Unternehmens zur Förderung des psychischen Wohlbefindens.
Faktor	Kollegiale Beziehungen	Meine Kolleg:innen sind bereit, einander bei Bedarf zu helfen.	Gibt an, ob Mitarbeiter eine starke, unterstützende Beziehung zu ihren Kollegen haben.
Untertreiber	Freunde	Ich sehe [Unternehmen] als die Art von Ort, an dem ich Freunde finden könnte.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, Werte mit anderen Menschen in der Organisation zu teilen und sich vorstellen können, Freundschaften zu entwickeln.
Untertreiber	Qualität	Meine Kolleg:innen arbeiten gut zusammen, um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihren Kollegen die Qualität ihrer Arbeit am Herzen liegt.
Faktor	Anerkennung	Wenn ich großartige Arbeit leiste, weiß ich, dass sie anerkannt wird.	Misst, ob Mitarbeiter aufgrund des Feedbacks und Lobs, das sie erhalten, das Gefühl haben, dass ihre Arbeit vom Unternehmen wertgeschätzt wird.
Untertreiber	Feedback	Ich erhalte genug Feedback, um zu verstehen, ob ich meine Arbeit gut mache.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, genügend Feedback zu erhalten, um zu verstehen, ob sie ihre Arbeit effektiv erledigen.
Faktor	Entlohnung	Ich werde für meine Beiträge zu [Unternehmen] angemessen entlohnt (z. B. Gehalt, Beförderung, Sozialleistungen).	Misst, wie zufrieden Mitarbeiter mit ihrer Gesamtvergütung sind.
Untertreiber	Diskussion	Ich kann mit meiner Führungskraft konstruktive Gespräche über mein Gehalt führen.	Misst, wie wohl und sicher sich Mitarbeiter fühlen, wenn sie mit ihrem Vorgesetzten über das Gehalt sprechen.
Untertreiber	Prozess	Die Prozesse zur Gehaltsfeststellung in unserer Organisation scheinen fair und unvoreingenommen zu sein.	Misst, ob die Mitarbeiter die Prozesse der Organisation zur Festlegung der finanziellen Vergütung für fair und unvoreingenommen halten.
Faktor	Strategie	Die von der Geschäftsleitung festgelegten allgemeinen Geschäftsziele und Strategien führen [Unternehmen] in die richtige Richtung.	Misst, ob die Mitarbeiter mit der Gesamtstrategie der Organisation einverstanden sind.
Untertreiber	Kommunikation	Unsere Organisation kommuniziert die von der Führungsebene festgelegten Ziele und Strategien gut.	Misst die Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich der Bemühungen des Unternehmens, Ziele und Strategien zu kommunizieren.
Untertreiber	Mission	Der Zweck und die Mission unserer Organisation inspirieren mich.	Misst, wie sehr die Mitarbeiter an den Zweck und die Mission der Organisation glauben und sich damit identifizieren.
Faktor	Arbeitspensum	Mein Arbeitspensum ist zu bewältigen.	Misst, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, für eine angemessene Menge an Arbeit verantwortlich zu sein.

Theoriebibliothek

Name	Theorie
Mitarbeiter-Engagement	Das Engagement der Mitarbeiter ist ein Ergebnis der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Ein engagierter Mitarbeiter geht mit vollem Einsatz und Begeisterung in seine Arbeit ein. Sie engagieren sich mit großem Engagement für das Unternehmen und seine Ziele. Die Engagement-Frage folgt der Methodik des eNPS (Employee Net Promoter Score). Es regt die Mitarbeiter dazu an, Faktoren zu berücksichtigen, die das Engagement beeinflussen, wie etwa die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur, dem Arbeitsumfeld, den Karrierechancen und der Marke, und diese in einen einfachen Entscheidungsprozess einzubringen.
Ergebnis des Engagements Loyalität Zufriedenheit Überzeugung	Die Fragen zum Engagement-Ergebnis heben das Verhalten hervor, das engagierte Mitarbeiter wahrscheinlich zeigen. Diese können als starke Motivationsfaktoren für Führungskräfte und Manager auf dem Weg zum Aufbau hoch engagierter Teams dienen. Daten zeigen, dass unmotivierte Mitarbeiter (Kritiker auf der eNPS-Skala) ihr Unternehmen sechsmal häufiger verlassen als engagierte Mitarbeiter (Förderer auf der eNPS-Skala). Unmotivierte Mitarbeiter denken eher aktiv über eine andere Arbeitsstelle nach oder suchen nach einer solchen, bevor sie kündigen. Engagierte Mitarbeiter empfehlen die Produkte des Unternehmens eher weiter und beschweren sich seltener bei Freunden, Familie, Netzwerk oder Kollegen über das Unternehmen.
Erfolgsgefühl Herausforderung	Diese Fragen geben Aufschluss darüber, ob die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit täglich ein Erfolgserlebnis haben. Leistung, auch Kompetenz genannt, ist ein zentrales Motivationsbedürfnis von Mitarbeitern. Laut der Selbstbestimmungstheorie (Ryan & Deci) sind die drei Motivationsbedürfnisse: Kompetenz, Verbundenheit und Autonomie. Die Wahrnehmung, dass ein Mitarbeiter bei einer Tätigkeit inkompetent ist, untergräbt seine intrinsische Motivation. Ryan und Deci haben herausgefunden, dass unerwartetes positives Feedback zu einer Aufgabe die intrinsische Motivation der Leute steigert, diese Aufgabe zu erledigen. Positives Feedback erfüllt das Bedürfnis der Menschen nach Kompetenz.
Autonomie Flexibilität Mobiles Arbeiten	Autonomie bezieht sich auf die Fähigkeit der Mitarbeiter, ihre Arbeit nach eigenem Ermessen zu erledigen, ohne durch Mikromanagement behindert zu werden. Autonomie ist ein zentraler Bestandteil vieler Theorien zu Motivation und Engagement, darunter der Selbstbestimmungstheorie (Ryan & Deci), dem Job Characteristics Model (Hackman & Oldham) und dem Employee Engagement (Kahn). Die Selbstbestimmungstheorie zeigt, dass kontrollierendes Verhalten die intrinsische Motivation untergraben kann, was entweder zu extrinsischer Motivation (die Aktivität könnte aufgrund von Belohnungen und Zwang fortgesetzt werden) oder Amotivation führt.
Arbeitsumgebung Raum für Zusammenarbeit Rückzugsräume Ausstattung	Diese Fragen geben Aufschluss darüber, ob die Mitarbeiter glauben, dass ihre physische Umgebung einen positiven Einfluss auf ihre Arbeit hat. Eine Studie der britischen Regierung (Cabe, 2005) beschreibt den engen Zusammenhang zwischen Bürogestaltung und Mitarbeiterleistung und unterstreicht die Notwendigkeit unstrukturierter, informeller Räume zur Erleichterung der Zusammenarbeit. Rashid (2015) betont außerdem, dass informelle Räume ein Schlüsselfaktor für die Verbesserung der Teamarbeit sind und den Mitarbeitern ermöglichen, von der Colocation zu profitieren.
Meinungsfreiheit Manager Team	Diese Fragen geben Aufschluss darüber, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Meinung äußern können, ohne Repressalien befürchten zu müssen. Um das Gefühl zu haben, ihre Meinung frei äußern zu können, müssen sich Mitarbeiter psychologisch sicher fühlen. Beispiel: Sie fühlen sich bei der Arbeit wohl, Sie selbst zu sein, ohne Angst vor mentalem oder emotionalem Mobbing haben zu müssen. Meinungsfreiheit ist konzeptionell ähnlich wie Autonomie und Verbundenheit: Mitarbeiter müssen sich mit anderen verbunden fühlen und ein Gefühl der Zugehörigkeit verspüren. Menschen haben nicht das Gefühl, zu einer Gruppe zu gehören, wenn sie nicht sie selbst sein können.
Zielsetzung Zusammenhang	Mitarbeiter können sich voll und ganz ihrer Arbeit widmen, wenn sie sich in der Lage fühlen, aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erfüllen und die Erwartungen zu verstehen. Wenn Mitarbeitern die Möglichkeit fehlt, ihre Leistung zu verstehen, machen sie sich Sorgen darüber, wie sie von Vorgesetzten und Kollegen wahrgenommen werden, was ihre Fähigkeit zur Selbstdarstellung einschränkt (Brown & Leigh, 1996). Gut formulierte Ziele helfen, die Kompetenz- und Verbundenheitsbedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen. Ziele sollten die gemeinsame Zielsetzung eines Teams fördern, statt einen Wettbewerb zwischen Kollegen zu schaffen.
Weiterentwicklung Karriereweg Lernen Mentoring	Bei den Wachstumsfragen geht es um die persönlichen und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, die die Mitarbeiter Ihrer Meinung nach in Ihrem Unternehmen haben. Wachstum ist ein Thema in fast allen Theorien zu Motivation und Engagement, darunter der Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg), der ERG-Theorie (Alderfer) und der Mitarbeiter-Engagement-Theorie (Kahn). Das Wachstumsbedürfnis beschreibt das Ausmaß, in dem eine Person Bedürfnisse höherer Ordnung hat, wie etwa Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung. Dazu gehört der Wunsch, kreativ und produktiv zu sein und sinnvolle Aufgaben zu erledigen. Laut der ERG-Theorie kann der Wachstumsbedarf je nach Karrierestufe oder individuellen Präferenzen schwanken. Beispiel: Manche Arbeitnehmer betrachten ihren Job lediglich als Möglichkeit, ihre Rechnungen zu bezahlen.
Management-Unterstützung Wertschätzung Offenheit	Während die Beziehungen zu Vorgesetzten eine wichtige Rolle bei der Beantwortung aller WPEV-Fragen durch die Mitarbeiter spielen können, konzentrieren sich die Fragen zur Managementunterstützung speziell auf die Qualität der Beziehungen, die die Mitarbeiter zu ihren direkten Vorgesetzten haben. Die Unterstützung durch Manager oder Vorgesetzte ist seit Herzberg in fast allen Theorien zu Engagement und Motivation enthalten. Mitarbeiter betrachten die Beziehung zu ihren Vorgesetzten als Indikator für die Unterstützung durch die Organisation (Rhoades & Eisenberger 2002). Die kognitive und emotionale Unterstützung, die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten erhalten, hängt davon ab, wie viel Energie und Engagement die Mitarbeiter bereit sind, in ihre Rolle zu investieren (Saks 2006).
Sinnstiftende Arbeit Eignung Einfluss	Für Mitarbeiter ist die Arbeit dann sinnvoll, wenn sie sie für sich selbst, das Unternehmen und möglicherweise die Gesellschaft als wertvoll erachten. Die Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham) untersucht die Sinnhaftigkeit, doch Kahns Employee Engagement Theory konzeptualisiert Sinnhaftigkeit formal als das Gefühl, dass die eigene Arbeit lohnenswert, nützlich und wertvoll ist, und als das Gefühl, dass die Mitarbeiter einen Unterschied machen und nicht als selbstverständlich angesehen werden. Menschen fühlen sich bedeutsam, wenn sie das Gefühl haben, bei der Arbeit sowohl geben als auch empfangen zu können.
Organisatorische Passung Support Gesundheit Gleichberechtigung Reaktion	Bei der organisatorischen Passung geht es darum, ob die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Kultur und Werte der Organisation mit ihren eigenen übereinstimmen. Die Idee der organisatorischen Passung wurde in den 1980er Jahren als Teil der Person-Umwelt-Fit-Theorie (French, Caplan & Harrison) populär. Die Person-Organisation-Passung (PO-Passung) ist der am häufigsten untersuchte Bereich der Person-Umwelt-Passung. Kristof (1996) definiert es als die Kompatibilität zwischen Menschen und Organisationen, die auftritt, wenn mindestens eine Entität das bereitstellt, was die andere benötigt, sie ähnliche grundlegende Eigenschaften aufweisen oder beides. Eine hohe Wertekongruenz ist ein wichtiger Aspekt der Übereinstimmung zwischen Person und Organisation, was eine starke Kultur und gemeinsame Werte unter den Mitarbeitern voraussetzt.
Peer-Beziehungen Freunde Qualität	Diese Fragen beziehen sich auf die Gesundheit der Beziehungen der Mitarbeiter zu anderen in der Organisation. Starke Beziehungen zu Gleichaltrigen fördern ein Klima des Vertrauens. Mitarbeiter, denen das persönliche Wohl des anderen am Herzen liegt, neigen dazu, gemeinsame Werte zu haben und aufeinander zu achten. Sie sind eher bereit, die Extrameile zu gehen und im Team zu arbeiten. Teams mit starken Beziehungen kommunizieren offener. Starke Beziehungen zu Kollegen führen häufig zu einer höheren Produktivität, da die Mitarbeiter weniger Angst davor haben, Risiken einzugehen und Entscheidungen zu treffen.
Anerkennung Feedback	Mithilfe dieser Fragen lässt sich ermitteln, ob die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit vom Unternehmen wertgeschätzt wird. Dies hängt eng mit dem Feedback und Lob zusammen, das sie erhalten. Anerkennung oder Feedback ist ein Hauptbestandteil sowohl der Selbstbestimmungstheorie (Ryan & Deci) als auch des Job Characteristics Model (Hackman & Oldham). Durch Feedback erfahren Menschen mehr über ihre Effektivität bei der Arbeit. Feedback am Arbeitsplatz kann von anderen Personen kommen, beispielsweise von Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen und Kunden, oder von der Arbeit selbst. Beispiel: Wenn ein Verkäufer potenziellen Kunden etwas vorstellt, aber nicht erfährt, wie die endgültige Kaufentscheidung des Kunden ausfällt, ist die Rückmeldung gering. Wenn ein Verkäufer weiß, was der Kunde entscheidet, erhält er ein hohes Maß an Feedback zum Auftrag selbst.
Entlohnung Prozess Diskussion	Die Fragen zur Vergütung beziehen sich darauf, wie zufrieden die Mitarbeiter mit ihrer Gesamtvergütung sind. Die Equity-Theorie besagt, dass Mitarbeiter motiviert sind, wenn ihr Einsatz (Anstrengung, Wissen, Fähigkeiten, Loyalität) und die Ergebnisse (Gehalt, Prämien, Zusatzleistungen, Anerkennung) übereinstimmen. Die Übereinstimmung zwischen Input und Ergebnis schafft ein Gefühl von Gerechtigkeit oder Fairness. Wenn Mitarbeiter sich unterbelohnt fühlen, können sie die wahrgenommene Gerechtigkeit wiederherstellen, indem sie ihren eigenen Einsatz reduzieren (weniger Anstrengung aufwenden), versuchen, den Einsatz ihrer Kollegen zu reduzieren (andere davon überzeugen, weniger zu arbeiten), bessere Ergebnisse anstreben (höhere Vergütung fordern) oder versuchen, die Ergebnisse ihrer Kollegen zu reduzieren (eine Standardisierung der Gehälter fordern).
Strategie Kommunikation Mission	Mit den Strategiefragen lässt sich beurteilen, ob die Mitarbeiter mit der Gesamtstrategie der Organisation einverstanden sind. Viele Theorien seit Herzberg berücksichtigen, wie Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit der oberen Führungsebene wahrnehmen, wobei die Strategie den größten Faktor darstellt. Eine Strategie, die die Bedürfnisse, Werte und Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigt, schafft Verbundenheit (Deci & Ryan 1985) und steigert das Zielbewusstsein der Mitarbeiter (Kahn 1990).
Arbeitspensum	Unüberschaubare Arbeitsbelastung kann zum Burnout führen. Mit dieser Frage lässt sich ermitteln, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, für eine angemessene Arbeitsmenge verantwortlich zu sein oder ob ihre Arbeitsbelastung eine Stressquelle darstellt. Nach der Definition der Psychologen Leiter, Schaufeli und Maslach (2001) ist Burnout eine anhaltende Reaktion auf chronische emotionale und zwischenmenschliche Stressfaktoren am Arbeitsplatz, die durch Erschöpfung, Zynismus und Ineffizienz gekennzeichnet ist. Sie nennen Engagement als positive Antithese zum Burnout.